創新管理促

1、管理創新包括哪些方面的創新?

1、治理理念創新

將企業社會責任理念作為企業核心價值觀的重要組成部分融入企業的願景與使命，並且同企業發展戰略相協調，與企業發展目標相一致，通過資源配置等手段，使企業社會責任管理融入企業運營體系和業務流程，與不斷發展變化的環境相適應。

並通過有效的公司治理與績效評估，使企業在實現自身目標的同時，能夠與利益相關者「多贏」共存。這有助於企業社會責任競爭力的構建，提升企業競爭優勢。

2、組織架構創新

只有健全、科學、完善的組織結構，才能保證企業的高效運轉。同理，只有建立健全與社會責任管理相適應的企業組織結構，企業社會責任理念才能得以實施，企業才能得以持久。

3、運營流程創新

社會責任融入日常運營流程，圍繞企業價值鏈，用社會責任的理念來審視研發、生產、市場營銷、財務、人力資源管理、核算、運營等管理全過程。

社會責任融入企業業務流程，圍繞企業供應鏈，用社會責任的理念來管理自身運營對利益相關主體的影響，協同供應鏈上多元主體共同創造價值。

(1)創新管理促擴展資料：

企業社會責任的引入催生了企業管理層面的創新，基於社會責任理念的管理創新將引領轉型背景下我國企業管理創新的新浪潮。

企業管理的最終目的是為企業創造價值，而承擔社會責任的目的也是為企業更好地創造價值，而且是持續的創造價值。兩者之間目標一致，若能協同創新，或可實現企業綜合價值最大化。

2、創新管理制度

創新評審及獎勵制度
第一章 總則
第一條 為了營造創新的環境氛圍，激發員工的創新潛能，提高集團公司競爭力，促進公司的長遠發展，特製訂本制度。
第二條 本制度適用於集團公司各部門、子（分）公司。
第二章 創新類別
第三條 本制度所指創新為集團公司各部門、子（分）公司為了解決問題，實現目標，所進行的一切有價值的、能夠產生持久影響力的改進和創造活動，包括經營創新、技術創新和管理創新。
第四條 經營創新指公司在產供銷過程中，進行的經營方法、程序、措施、渠道等方面的創新。
第五條 技術創新指為了提升各專項技術能力、技術水平而做出的各項改進、改善與發明（論文、專利）等：
（一）產品技術創新：創造採用新技術、新工藝、新材料、新結構、新配方，提高產品質量，改善產品性能及開發新產品，節約原材料等；
（二）工程技術創新：對設備、工藝過程、操作技術、工、夾、量具、試驗方法、計算技術、安全技術、環境保護、勞動保護、運輸及儲藏等方面的改進或建議；
（三）其它創新：推廣應用科技成果、引進技術，以及長期未解決的技術關鍵和質量關鍵等。

第六條 管理創新指利用現代化管理方法、手段，為提升公司管理水平而提出的建議、方案，主要體現在以下三個方面：
（一）制度方面：制度改進、建設等方面創新；
（二）組織方面：組織結構的調整、工作流程改造等方面創新；
（三）機制方面：各種管理模式、管理方法的應用、引進、改進等方面。

第三章 創新評審及獎勵機構
第七條 集團公司成立由分管副總裁領導，總經辦等部門總經理組成的創新管理委員會，領導集團公司創新工作，主要職責如下：
（一）根據集團公司生產經營需要，公布創新需求，指導集團公司有關機構、人員的創新工作；
（二）對集團公司重大創新項目進行評審；
（三）對有關較大、重大創新項目進行獎勵。 第八條 集團公司總經辦代表創新管理委員會履行創新管理日常職責；總經辦可召集創新管理委員會對創新工作進行指導，對創新項目進行評審。

第九條 集團公司設立創新獎勵基金。
總經辦負責管理創新獎勵基金。創新管理委員會可利用創新獎勵基金對集團公司較大、重大創新活動進行獎勵。
第四章 創新項目評審
第十條 申報評審的創新項目必須符合以下標准:
（一）必須是已實施的；
（二）經驗證創造實際經濟價值或取得良好管理效果的；
（三）需附有完整的原始記錄、圖紙資料和技術總結等；
（四）創造的經濟價值需經有關部門負責人和受益單位負責人簽字確認。

第十一條 各部門、子（分）公司每月自行組織內部創新評審，並實施獎勵；同時將兩至三項重大創新項目報送總經辦。

第十二條 總經辦每月將送達的創新項目進行驗證、整理，並將結果提交創新管理委員會。

第十三條 創新管理委員會每三個月組織對集團公司重大創新項目進行評審，並實施獎勵。

第十四條 創新項目經審核通過後，可納入集團公司有關正式制度、標准當中，由有關部門、子（分）公司負責推廣落實，並考核實施情況。

第五章 創新激勵

第十五條 重大創新項目由創新管理委員會利用集團公司創新獎勵基金實施獎勵，每季度獎勵一次。
第十六條 集團公司採取多樣化的創新獎勵方式，包括獎金、實物、帶薪休假、公費旅遊等。
第十七條 集團公司鼓勵團隊創新，對做出貢獻的創新團隊實施團隊特別獎勵。
第十八條 各部門、子分公司每月應撥付一定額度專項資金用於對評審通過的創新項目實施獎勵。

第六章 附則
第十九條 本制度為集團基本制度，解釋權歸制度管理委員會，監督執行權歸集團總經辦。
第二十條 本制度自頒布之日起試行期三個月，前期相關規定自行廢止，未盡事宜另行規定。

以上僅供參考！

3、管理創新與創新管理有什麼區別和聯系

管理創新與創新管理主要區別是，

他們實施的原因不一樣：

1，管理創新原因：

（1）知識經濟和現代科學技術的要求。

（2）市場經濟和激烈的市場競爭的要求。

「以產定銷」的計劃經濟時代已經成為過去，信息化為經濟市場化，國際化提供了生產力基礎。企業的生存必將是全球范圍內的生存。全球電子數據交換系統EDI，使企業在產品生產和供應方面的地理概念與時間概念大大淡化，資金流通與商品流通日趨市場化、全球化。這些變化既給企業帶來了機遇和挑戰，又給企業帶來了更高的要求與殘酷的競爭。

（3）企業現狀和深化企業改革的要求。

管理要合理組織生產力，同時又要不斷調整生產關系。當今我國企業正處於生產力大發展，生產關系大變革的環境之中，處於由計劃經濟向市場經濟的深刻轉變之中。要提高企業經濟效益，經濟增長方式必須從粗放經營轉到集約經營上來，即由「總量增長型」向「質量效率型」轉變。

2，創新管理的原因：

（1）公司發展的需要，

在公司的企業文化中，「創新」無處不在，可以說創新是新邦物流永葆旺盛生命力的源泉。

（2）自我認知的需要，

知道自己的創新建議是否受到重視，能否為公司帶來切實的經濟效益，為公司創收，增強主人翁意識。

（3）他人認知的需要，

了解他人的創新建議，借鑒他人的創新成果，對公司的創新管理工作有一個基本了解。

3，管理創新簡介：

企業管理創新，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。幫助企業主及CEO塑造此一方面的領導能力，使創新與變革成為可能。

管理創新則是指組織形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。

管理創新是指企業把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的活動。

4，創新管理簡介：

組織的管理者先完成在觀念上和理論上的超前跨越，並輔以組織結構和體制上的創新，確保整個組織採用新技術、新設備、新物質、新方法成為可能，通過決策、計劃、指揮、組織、激勵、控制等管理職能活動和組合，為社會提供新產品和服務。管理的創新是社會組織為達到科技進步的目的，適應外部環境和內部條件的發展變化而實施的管理活動。

4、　管理創新

隨著我國市場經濟的發展和改革的深化，地勘單位和企業面對著各方面的挑戰，企業管理必須創新。管理創新的目的在於更有效地整合企業的資源，提高企業的業績。管理創新包括管理方法、管理手段創新，也包括企業管理理念的創新。資本經營就是一種管理理念創新。資本經營的理念是對傳統的生產經營理念的揚棄。運用資本經營理念，可以為地勘單位和企業，帶來新的發展機遇，使其在機遇和挑戰共存的時代里得到更大的發展。

資本經營是指對資本的籌劃和管理活動。從微觀層次說，資本經營就是對企業可以支配的資源和生產要素，進行運籌、謀劃和優化配置，以實現最大限度資本增值目標。資本經營的內容，從其經營形式上劃分，可分為實業資本經營、金融資本經營、產權資本經營和無形資本經營。資本經營相對於傳統的生產經營來說，有如下特點：

1.資本經營是以資本導向為中心的企業運作機制

傳統的生產經營是以產品導向為中心的運作機制，這種機制企業只注意產品的生產和開發，不注意資本的投入產出效率；只注意產品的品種、質量問題，不關心資本的形態、資本運行的質量、資本負債結構等問題；只注意產品價格和原材料、設備成本的變動，不注意資本價格和價值的變化。而資本經營是以資本為中心的導向機制，要求企業在經濟活動中始終以資本保值增值為核心，注意資本的投入產出效率，保證資本形態變換的連續性和繼起性，資本經營的主要目的是實現資本最大限度的增值。

2.資本經營是以價值形態為主的管理

資本經營要求將所有可以利用和支配的資源、生產要素，都看做是可以經營的價值資本，用最少的資源、要素投入，獲得最大的收益，不僅考慮有形資本的投入產出，而且注意專利、技術、商標、商譽等無形資本的投入產出，全面考慮企業所有投入要素的價值，充分利用，挖掘各種要素的潛能。資本經營不僅重視生產經營過程中的實物供應、實物消耗、實物產品，更關心價值變動、價值平衡、價值形態的變換。

3.資本經營是一種開放式經營

資本經營要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調動支配更多的社會資本。因此，它不僅關注企業內部的資源，通過企業內部資源的優化組合，來達到價值增值的目的。而且還要利用一切融資手段、信用手段，擴大利用資本的份額，重視通過兼並、收購、參股、控股等途徑，實現資本的擴張。使企業內部資源與外部資源結合起來進行優化配置，以獲得更大的價值增值。這就是資本經營的開放經營，這種開放式要求打破地域概念、部門概念、行業概念、產品概念。把企業不僅看做是某一行業、某一部門、某一地區的企業，也不僅僅看做是生產某一種產品的企業，而要看做是價值增值的載體。企業面對的是所有行業、所有產品，面對的市場是整個世界市場，只有資本可以產生最大的增值。

4.資本經營注重資本的流動性

資本經營理念認為，企業資本只有流動才能增值，資產閑置是資本最大的流失。因此，一方面，要求通過兼、收購和租賃等形式的產權重組，盤活沉澱、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷流動到報酬率高的產業和產品上，通過流動獲得增值的契機；另一方面，要求縮短資本的流動過程。如實業資本，由貨幣資本到生產資本、再由生產資本到商品資本、到貨幣資本的形態變化過程，其實質是資本增值的准備、進行和實現過程。要求加速資本這些流通過程，避免資金閑置、產品半成品的積壓，就可以大大提高資本效率。

5.資本經營通過資本組合迴避經營風險

資本經營理念認為，由於外部環境的不確定性，企業的經營活動充滿風險，因此資本經營必須注意迴避風險。為了保證投入資本的安全，要進行資本組合，避免把雞蛋放在同一個籃子里，不僅依靠產品組合，而且依靠多個產業式多元化經營來支撐企業，以降低或分散資本經營的風險性。

6.資本經營是一種結構優化經營

資本經營通過結構優化，對資源進行合理配置。結構優化包括對企業內部資源結構如產品結構、組織結構、技術結構、人才結構等的優化；實業資本、金融資本和產權資本形態結構的優化；存量資本和增量資本結構的優化；資本經營過程中的結構優化等，來實現資本配置的優化，最終達到資本增值的最大化。

7.資本經營是以人為本的經營

企業的一切經營活動都是靠人來進行的，人的潛能最大，同時也是最容易被忽視的資本要素。而資本經營將人看做是企業資本的最重要的組成部分，把對人的管理作為資本增值的首要目標，確立「人本思想」，不斷挖掘人的創造力，通過人創造效益，獲得資本增值。

8.資本經營重視資本的支配和使用，不是強調佔有

資本經營把資本的支配和使用，看做比資本佔有更為重要，因為利潤來源於使用資產而非擁有資產。因此，重視通過合資、兼並、控股、租賃等形式，來獲得對更多資本的支配權。即把資本這個「蛋糕做大」。通過戰略聯盟等形式，與其他企業合作開拓市場，獲取技術，降低風險，從而增強競爭力，獲得更大的資本增值。

根據上述資本經營的內含及其特點，聯系地勘單位及其主辦的企業的實際，可以看出，在地勘部門和地勘單位戰略性結構調整中，以及在其管理、改革和發展中，推行資本經營具有重要的意義和作用：資本經營可以促使地勘單位及主辦企業的資本得到迅速積累和擴張；可以促使地勘單位盤活資產存量，激活呆滯資本；可以促使地勘單位優化資本結構，提高資源使用效率；可以推動地勘單位建立現代企業制度、深化地勘單位的改革等。

5、管理創新可以分為哪三個階段

管理創新的四個階段：
一般來說，管理創新過程包含四個階段。 第一階段：對現狀的不滿 在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。 例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：「我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。」 很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習製造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。 當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。 第二階段：從其他來源尋找靈感 管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。 有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的「惠靈頓革命」。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。 還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：「童子軍有一種很強的志願性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的『意義』，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志願行為和自我激勵的體系。」 此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。 這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新 管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。 第四階段：爭取內部和外部的認可
與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難准確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。 在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特徵是需要獲得「外部認可」，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求 外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源： 第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以應用於研究或教學。 第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。 第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。 第四，行業協會。 外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。

6、管理創新怎麼寫

1、優化結構，合理組織商品結構和價格帶
商品結構重新進行優化，參考競爭對手的商品結構，結合自身商場的經營面積及經營定位，將本企業的商品按銷售業績進行ABC分類，加大A類商品比例，優化B類商品的結構，淘汰C類商品。運用此方法逐步將商場的商品結構優化，達到暢銷品的增加、滯銷品的減少。同時在價格帶管理方面，在參考競爭對手的前提下，根據暢滯銷品的銷售態勢進行價格調整及優化，最終達到對商品的最科學、最高效的管理效果。
2、強化市調，學習品牌商場的價格策略
市調是經營商場的必需工作，也是一項長期工作。市場調查不光是為了了解對手，強化競爭能力，而更重要的是學習別人的優勢和長處來對自身的調整。通過市調，不光可以了解到市場上的銷售動態和促銷信息，同時最重要的是可以學習到品牌商場的各種優秀的管理方式和經營方式。而這其中的價格組成策略的市場參考作用很大，市場促銷商品的價格、敏感商品的價格，都可以從市調中得到，從而在自身的經營管理決策中起到參考作用。
3、引進采購專業人才或者加強培訓現有采購業務人員
針對民營零售企業采購人員工作不力的工作狀態，本文的建議是引進優秀的采購專業人才（這種方式在現有民營零售企業的家族式管理模式下比較難實現）。這種建議只能靠改變企業主的思路觀念來實現。但可以明顯的看到，引進優秀的采購管理人才的確可使企業的采購工作更專業、更科學、更完善，也更能使商場的經濟效益產生直接提升。當然加強培訓現有的采購業務人員也不愧為一個好辦法，同樣也可以起到一定的改觀和變效。
4、實行業績目標管理以提升效益
如果企業主的思路觀念可以改變，那麼實行經理承包責任制一定是提升商場效益的最有效的保障方法。在責任承包制的前提下，企業高層可將各種經營管理指標進行細化，再引伸出更具體的「承包」。這樣，業績目標的達成更具體，工作內容也更具體，效益的提升可能性也最大。從而在每個細小的「承包」完成的前提下，達到商場整體綜合業績目標的「承包」完成。而往往使用這種方式都會產生超出預期目標的效果。因為采購的各級人員的工作方向及工作目標更明確，加上責任心，自然而然地增強了工作效果。
5、調換思路，用定量法適當改善腐敗現象
采購人員腐敗現象，可以說完全杜絕這種現象是不可能的，也不現實的，特別是在民營零售企業這種相對工資待遇不高而同時監管機制不健全的環境下更不可能。針對這種情況，我們首先要做的是健全完善相應的監管機制，同時我們可以用另一種方法來逐步改善這種現象，那就是定量法。我們通過把具有腐敗可能的環節及數據進行量化規定，把一些價格空間、費用成本數量以及可產生經濟效益的環節控制管理好，這樣留給這些「腐敗分子」的操作空間就小了，這樣不就降低或者適當改善了一定的腐敗現象嗎？

7、　創新管理對企業發展的重要意義和作用

創新概念是由美籍奧地利經濟學家熊皮特最早提出的，他認為經濟增長最重要的動力和最根本的泉源就在於企業的創新活動。他說創新具體表現在：引入新的產品或提供產品的新質量；採用新的生產方法，包括新技術、新工藝；開辟新的市場；獲得原材料、半成品的新的供應來源；實施新的組織形式等。熊皮特理論影響了一大批經濟管理工作者和技術工程專家。近年來我國的學者也對創新的理論進行了大量研究，特別是強調創新的商業化過程，認為創新不僅是想出新東西，而且是要做出新東西，這就區別了企業創新與一般發明的不同。在地勘單位的體制轉換和戰略性結構調整中，也不乏創新的實例和創新的業績，但是真正把創新作為一項重要的管理內容來抓，還是不多見的。實際上創新管理是企業長盛不衰的要訣，是活力的泉源。

從發展過程看，企業也有建立、發展、消亡的生命周期。不同的企業，生命周期差別很大，有的曇花一現，有的經久不衰。企業的生命周期，與其核心技術的周期密切相關。任何技術或產品都會過時，它同人的生命一樣，在市場上有一個發生、發展和最終被淘汰的過程。一旦企業賴以生存的核心技術或主導產品落後了，企業就要陷入發展的低谷。只有通過創新，用新的技術替代過時的核心技術，企業才能闖過經營低谷期，獲得再生。也只有持續不斷的創新，才能使企業永葆青春。因為企業總是處在競爭環境中，正如逆水行舟，不進則退。但是也應當看到，創新也是一種風險性很大的事業，無論在技術上、市場上，還是在經營方面，都有很大的不確定性。社會上因創新失敗導致企業破產者也大有人在。因此必須盡量減少風險，提高創新的成功率和效率。而要做到這一點，只有通過有效的創新管理來實現。大量的創新實踐表明，只要把握好時機和企業內外部的關鍵因素，就可以一步步將創新引向成功。創新管理的任務就是要大力促進這種成功。因此，也可以說創新管理是一種決策，其中技術創新的創造性和不確定性，更決定了其管理本質上是一種非程序化的決策。這就要求企業決策者要有較高的判斷能力和決策水平。這種能力不是天生的，也不是傳統管理之下能培養出來的，它是在創新實踐中通過學習培養出來的。從一定意義上說，創新管理是一個試驗—改錯—完善的過程。管理者要善於及時調整不適當的決策，避免重大失誤。

創新管理涉及企業生產經營的方方面面，這里結合地勘單位的當前現狀，重點強調企業制度創新，生產技術和產品創新，以及經營管理理念的創新。

8、如何加強企業管理創新

企業管理創新的要點：戰略謀劃是管理創新靈魂

戰略謀劃是企業的靈魂，戰略管理關乎企業的發展方向。思想觀念的陳舊和落後是企業管理創新的最大障礙。許多企業領導還沒有形成現代企業管理的意識，沒有認識到現代管理模式對企業效益的巨大作用。企業領導要切實認識到管理創新在當前經濟競爭形勢下的重要性和緊迫性，樹立「科學管理興國之道」的思想。

今後企業的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨大的變化， 企業管理要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，必須在戰略創新方面下功夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制訂和實施要著眼於全球競爭。今後企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化， 因此，任何企業的戰略都必須放眼全球;另一方面企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足於企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長，就是擁有別人所沒有的優勢資源。培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素，如顧客價值，競爭者和替代品的變化。

企業管理創新的要點：管理多重性，人才是關鍵

創新經濟學的鼻祖熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道，卻常常創造性地改變這種軌道。目前企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系。因此，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的「企業家階層」。

1、在責、權、利一致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。

2、引進競爭機制，建立經營者人才市場，使企業家這種生產要素，過市場機制合理配置。

3、建立企業家人才交流市場、資格認定系統、繼續教育培訓機制等，以促進我國企業經營者職業化。

4、調整組織結構的目標，通過破除傳統的自上而下垂直多層的結構，減少管理層次，壓縮職能機構， 增加管理幅度，建立一種緊縮的橫向組織，加快信息傳遞和反饋的速度，以提高管理效率。

5、通過建立臨時性組織來擺脫原有組織形式束縛，實現靈活性與多樣性的統一，以增強企業適應內外環境變化的能力。

面對知識經濟時代知識量的僅僅是獲得知識和信息，更重要的是它高度重視建立職業化的企業家隊伍後，使企業管理成為企業家們衷心共有的目標、價值觀和經營使命。

　企業管理創新的要點：控制好成本是管理創新的關鍵

追求利潤最大化是企業的目標，市場價格企業不能左右，控製成本的主動權卻在企業自身。沒有一個成功的企業，是管不好成本的。相反，管不好成本的企業，沒有一個是成功的。講提高核心競爭力，人才、技術、設備固然重要，但關鍵的還是看你的成本，成本往往是沖定企業興衰的關鍵。

要多渠道、多方式控製成本。依據市場導向，建立「市場開發、生產運行、財務管理」「三位一體」動態成本控制體系，切實把成本、費用控制的責任和指標落實到單位、崗位、人頭，形成全員、全過程、全方位降低成本、降低費用機制，不斷擴大降低成本的廣度和深度，實行「成本一票否決」制。

企業管理創新的要點：管理創新需要構建「文化」氛圍

企業要實現管理創新，需要靠文化滲透，需要建立一個健康向上、同心同德、生生不息的企業文化。知識經濟的競爭，必須改變傳統的以物為本的企業文化，建立以人為本的企業文化。建立人本文化，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、關心人，通過塑造良好的人際關系，充分發揮人的主動性積極性。

重視人力資源的開發和利用，即重視培養人，提高員工的知識和技能素質;重視激勵人，運用物質手段和精神手段相結合的方式，激發人的積性和創造性;重視使用人，給員工提供發展的機會和創新的舞台，使個人的才華能夠得到充分施展。

為此，要培育企業強烈而持久的創新價值觀，形成強烈的創新認同感;構建企業管理創新的軟環境，形成良好的創新氛圍;設計創新文化禮儀以及創新文化網路，宣傳創新的價值觀念並以此感染員工。

企業管理創新的要點：思路與制度創新促進管理創新

企業曾推廣和創造了許多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我們堅持。但新時期和新階段，管理的內涵和實質發生了變化，必須與時俱進，勇於創新。

1、轉變觀念是實施有效管理的前提。一要從靠工作量、增加投資來完成生產任務，切實轉變到以效益為中心，以效益求發展上來;二是從事後算帳，轉變到事前預測和加強過程式控制制上來;三是資金籌措上，要從眼睛向上轉變到多渠道、多方式籌措;四是在資產管理上，要從強調帳面資產管理轉到實物資產管理上來，「座失」和「流失」同樣可怕。

2、集中財權是實施有效管理的重要手段。集中財權才能使企業資金不出現紊亂和失控現象，使有限的資金用在刀刃上。要實行資金統一管理，做到收入進「一個門」，支出走「一個口」，審批要「一支筆」，以提高資金使用效益，控制資金外流，確保收入及時回收，使生產經營處於良性循環狀態。

3、加強投資管理是實施有效管理的重要內容。加強投資項目的前期管理，保證投資方向的正確性和投資收益。建立切實可行的激勵和約束機制，誰投資、誰負責、誰收益、誰承擔風險，責、權、利統一，確保投資行為在合理、合法、有序的軌道進行。

4、加強資產管理是實施有效管理的重要途徑。一是對固定資產實行有償使用，對閑置不用、利用率低、淘汰報廢的設備進行調劑，或者按程序進行拍賣、租賃，盤活存量資產。運動是資產最本質的特徵，資產在運動中擴大規模、體現價值、實現利潤，「座失」同樣是「流失」。二是建立資產經營責任制，確保資產保值增值。三是嚴格控制購置新的資產，不斷優化資產結構，不斷提高資產的利用率。

5、加強數據管理是實施有效管理的基本保證。企業進行精細管理，很重要的一點就是加強數據管理。數據管理很重要，是企業的信息資源、決策的依據。要建立數字化企業，就必須把數據管理納入企業管理的軌道。

管理創新是解決企業內部資源如何組合，使之盡可能多地產出的問題，也就是建立起面向市場的內部組織框架，形成產品開發活力、行為激勵體系及高效運作的機制。通過思路與制度創新使企業成為富有活力的、能自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的經濟細胞，為推進企業管理創新提供良好的基礎，增加推動力。