企業激勵創新

1、為什麼中小企業文化有利於激勵創新

一個有效率的人，會創造奇跡的財富。
即使，不是最好的組織者、領導著。
這是我國個體戶最多的事實。4000萬家。公司只有150萬家。
國法庄嚴國法尊嚴

2、如何激勵企業技術創新

當今的趨勢是由單項創新到綜合創新(全方位創新)，個人創新轉向群體創新。 作為一個企業應該如何創新呢?
首先，樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。創新意識是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。創新激勵機制至關重要。
其次，企業具備鼓勵創新的開放系統，倡導學習和提升個人工作技能。營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵並善於採納下屬意見，員工普遍習慣於採納同事的意見。許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度。
第三，公司在資源配置上要傾斜。創造本身需要投入，產品創新和技術需要資金和人力資源的支持。
第四，建立起恰當的激勵機制，給員工一定的培訓，並且有衡量績效的制度。

3、何為技術創新?為推動企業技術創新,應建立怎樣的激勵機制?

轉載
中小企業技術創新的內部激勵機制
中小企業是我國經濟中最活躍的生力軍，但由於體制、規模、資源獲取、政策支持和生存環境等問題的困擾，其技術創新和跨越的後天動力不足。因此，中小企業應建立恰當的技術創新激勵機制，加速技術創新步伐，以提升競爭力。盡管影響中小企業技術創新的因素是多方面的，但關鍵在於中小企業本身。本文通過對激勵主客體的分析，探討中小企業技術創新內部激勵機制的構建，並提出具有可行性的建議。 1 中小企業技術創新內部激勵機制的涵義 中小企業一般是指從業人員較少、總資產較小、銷售額較小的企業。根據原國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局四部門於2003年2月聯合發布的《關於印發中小企業標准暫行規定的通知》(國經貿中小企[2003J143號)的標准，資產總額在4億元以下，銷售額在3億元以下(零售業和住宿餐飲業為1．5億元以下)，職工人數在2000人以下(建築業和交通運輸業3OOO人以下。住宿餐飲業800人以下，零售業500人以下，批發業200人以下)的企業為中小企業。 關於技術創新，有多種提法，參見閻軍印的綜述(閻軍印等，2002)。在《中共中央、國務院關於加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》(中發[1999]14號)中，對技術創新作了如下的解釋：「技術創新，是指企業應用創新的知識和新技術、新工藝，採用新的生產方式和經營管理模式，提高產品質量，開發生產新的產品，提供新的服務，占據市場並實現市場價值。」可見技術創新既是一個技術范疇的概念，更是一個經濟范疇的概念，是一個從新技術的研究開發到首次商業化應用的系統工程，強調科技與經濟的緊密結合。技術創新的主體是企業，是企業內從事技術創新的人員。檢驗創新成功與否的最終標準是創新所實現的經濟效益。 激勵，「指的是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求目標而努力的過程。」(孫彤，1990)筆者認為，激勵既有激發、鼓勵之意，也有約束之意，也就是說，激勵包括激發與約束兩種相互對立統一的涵義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，對激勵技術創新人員積極從事創新活動具有相輔相成的作用。 根據激勵和機制的內含，我們可以概括出：中小企業技術創新內部激勵機制是指中小企業激勵主體(企業所有者和{或}企業管理者)與激勵客體(企業技術創新人員)通過激勵因素相互作用的方式。也就是中小企業的所有者和(或)管理者為了激勵其技術創新人員進行技術創新而確立並執行的一種制度安排。 2 中小企業技術創新內部激勵機制的激勵主客體分析 2.1 激勵主體分析 激勵是激勵主體與激勵客體二者之間互動的過程。從廣義上說，激勵主體是企業，從狹義上說是企業的所有者和(或)管理者。在所有權與經營權分離的情況下，企業的管理者具有激勵主體與激勵客體的雙重身份。一方面他們是激勵制度的設計者(或參與者)，另一方面他們也可能是技術創新人員，因而也是激勵客體，這就為設計有效的激勵機制增加了復雜性，因為這里存在著所有者和管理者信息不對稱帶來的代理成本問題。在所有權與經營權統一 的情況下，激勵主體對技術創新本身和技術創新人才重要性的認識程度，以及激勵主體的素質對激勵方式的選擇影響很大。據統計，中小企業70％ 以上是私人企業(王珏，2004)，80％是家族企業(茅理翔，2004)，可見，我國的中小企業中民營家族企業佔大多數，民營家族企業的所有權和經營權大多是統一的。企業主往往是自己創業，因此，其激勵主體往往仍然具有雙重性的特點。這種雙重身份的特徵，與前面所說的雙重身份不同，不僅沒有代理成本問題，而且由於企業主在一線打拚，對技術創新的激勵問題感受更深。 與大型企業相比，中小企業在技術創新方面具有科技人員少、資金不足、以產品模仿創新為主，以及間斷性與非系統性等特點。由於資金匱乏，急功近利，在進行高風險技術創新時缺乏技術創新的長期戰略指導，企業往往一旦產品模仿成功，能夠順利生產出產品，就停止模仿創新，轉而加速生產，至於如何重新設計工藝路線，如何改進產品，已是次要問題，甚至已不是企業該做的事了。這種模仿使得中小企業無法擺脫被動局面，嚴重製約企業的發展壯大。在構建技術創新激勵機制時，必須能夠使得企業密切關注市場動向，持續改進產品，同時也重視工藝方面的創新。企業所有者和(或)管理者必須意識到技術創新與技術創新人才的重要性，制定技術創新的戰略，努力培育核心競爭力。激勵機制必須能吸引並留住人才，為企業技術創新的全局服務。 2.2 激勵客體分析 激勵客體即激勵的對象，是激勵信息的接受者。技術創新是一個非常復雜，充滿風險的系統工程。技術創新活動在企業內往往以研發項目的形式開展。美國的一家咨詢公司在對很多研究開發部門的研究後指擊，要順利完成一個研發項目，需要六種人：創新思想家、技術看門人、市場看門人、項目擁護人、項目管理者和協調者(R.G.Rhoades，E.Robertsand A.Fusfield，1978)。創新思想傢具有專業特長，擅長解決問題，富有個性，是發明家，但創新思想的提出往往並不是某個人的事，而是小組共同努力的結果；技術看門人時刻關注企業外的技術發展動向，及時為研發部門提供信息；市場看門人的作用與技術看門人相似，但其提供的信息是市場信息、營銷信息；項目擁護人為研發小組提供信譽保證，解決各種困難，此人聲望高，是真正的企業家；項目管理者管理項目的日常事務；項目協調者為項目開發提供指導和信息，激勵項目成員努力工作，幫助項目研發小組解決各種困難，是項目的「保護者」，一般來自企業的領導層。這六種關鍵角色的相對重要性會隨著項目的進展有所變化，有些角色只在創新過程中的某個階段比較重要。倘若在項目進行過程中的某個階段缺乏重要角色，將會嚴重影響創新的成功率。在中小企業里，創業初期企業主往往既是項目擁護人， 又是項目協調者和管理者，同時還是技術人員。因而，企業應當盡快走出個別領導人統管一切的「能人階段」，使企業高層決策者把精力主要放在企業戰略決策中來，才有利於企業的發展壯大。 在構建激勵機制時必須全面考慮這六種關鍵角色的激勵問題。馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論和麥克萊蘭的需要理論(羅賓斯，2005)為我們提供了一般情況下員工的需要模式，但由於激勵客體在年齡、經歷、心理能力、人格特質和價值觀等方面的差異，每個激勵客體都不盡相同。技術創新的關鍵人員往往是企業各部門的骨幹。調查表明，這些人員相對普通員工而言，在受到信賴、擁有足夠的工作獨立性、得到感興趣的工作、得到理解與正當的評價等方面的需求往往更加強烈(姜彥福等，1999)。不同的企業應當根據自身技術創新的戰略和實施情況，在認真調查了解本企業技術創新關鍵人員的需要狀況的基礎上，要確定對其激勵的具體目標、手段和機制。這里有個激勵相容的問題，激勵時必須努力實現兩點：一是為創新人員提供對其而言是最大的效用滿足感；二是以較小的成本取得盡可能大的激勵效果。 3 中小企業技術創新內部激勵機制分析 對創新員工的激勵是一項系統工程，包括企業外部因素和企業內部因素，外部因素不在本論題的討論范圍。內部因素中最為重要的是產權制度、組織制度、管理制度和企業文化四個因素。這四個因素共同影響著技術創新，而技術創新也反作用於此四個因素；產權制度制約著組織制度和管理制度；企業文化與組織制度、管理制度是相互影響的。下面分別就這四個因素展開討論。 3.1 構建明晰的產權 企業的產權制度決定創新成果所有權歸屬和誰是風險承擔者，是企業技術創新激勵機制的基石。產權清晰是現代企業制度的核心。我國中小企業大多屬於民營家族企業，企業往往屬於家族共有，當企業發展到一定程度時，容易出現「兄弟分家」現象，嚴重削弱企業技術創新的能力。技術創新充滿風險，由於成本高，短期內對企業的利潤影響很大，其帶來的效益往往要較長時間才能體現。只有產權清晰了，所有者關注的是資產的長期報酬，才能有效避免短期行為，才能為企業的技術創新提供不絕的動力。 產權的確定使資產所有者與資產之間建立最直接的經濟關系，資產所有者也就成為資產能否增值的最直接當事人。企業所有者應當明白技術創新的六種關鍵人員在企業中發揮極其重要的作用，如果這六種人流失，將嚴重影響企業的發展，甚至使其破產，因而必須想方設法吸引並留住這些創新人才。中小企業的資金一般相對匱乏，沒有能力以重金吸引人才。股權激勵是一個可供選擇的辦法。中小企業可以根據本企業的實際情況，在企業內部實施股份制度，吸引這六種關鍵人員人股。技術創新人員往往資本較少，可以考慮讓其掌握的知識、技能人股，以充分調動創新主體的積極性。 3.2 構建有效的組織制度 技術創新最終要通過一定的組織制度來實現。企業是由一系列職能部門構成的經濟組織，企業組織結構必然影響著技術創新的效率與成敗。一方面，不同的組織結構以不同的方式影響技術創新活動；另一方面，不同的技術創新活動要求不同的組織結構。技術創新活動涉及多個職能部門，要求信息溝通渠道暢通，要求各部門協調一致。不同的組織結構對技術創新活動各有利弊，在進行組織結構設計時應結合本企業的實際情況，採取有機組織機構， 盡可能縮減組織層次，並適度分權。扁平化的組織，有利於技術創新的信息溝通；根據技術創新和創新人才的特點，進行適度的分權與授權，可以有效地調動技術創新人員的積極性和創新性，從而縮短技術創新從提出到實施的周期，使企業更好地把握商機。 技術創新活動是團隊活動，需要發揮集體的力量，要求企業形成有效的創新團隊。企業應當根據自身實際情況，調集創新人才組成團隊。採取項目小組(或技術創新任務小組)的組織形式是組織技術創新的有效形式。由於中小企業研發能力和資金、人力資源的限制，在開展技術創新活動時，必須從企業實際出發，集中精力攻克少數關鍵項目，不能把攤子鋪得太大，以致超出企業的承受能力。為了使幾個項目並行不悖，充分發揮技術創新人員的作用，可以考慮設置矩陣組織結構。為了有效運行矩陣組織結構，企業應當明確相關人員的職責和許可權，以防止出現「政出多門」現象。當然，還有其他類型的組織結構可以為中小企業的技術創新服務，企業應當設計適合本企業的組織結構，為技術創新提供有力的支持。 3.3 實施有效的管理制度 技術創新活動必須有良好的管理制度予以保障。企業應該推行以績效為評判依據的多種分配製度，這樣做可以激勵包括技術創新人員在內的廣大員工的積極性和創造性。但必須注意，技術創新的效益實現需要較長的時間，對技術創新人員進行績效評價時，就必須根據項目進展情況進行評價。創新活動是團隊活動，對創新人員進行個人績效考核時，必須考慮團隊績效的因素。同時必須對創新關鍵人員個人能力予以充分的承認，並對他們的個人成就實行有差別的獎勵。可以考慮在保障其基本收入的前提下，在項目籌備時就確定項目成功後創新關鍵人員將獲得一定比例的項目分紅。如果技術創新獲得成功，並產生一個新的部門，可以讓創新關鍵人員在新的部門擔當重任，甚至佔有一定股份，這樣，技術創新活動便與他們的個人事業聯系更加緊密。對創新關鍵人員進行精神激勵時，應當運用好專業性獎勵，以使他們在相應的專業團隊中獲得足夠的地位和尊重。 隨著科學技術的迅猛發展，知識更新速度也越來越快，創新關鍵人員也需要不斷地吸取新思想和新知識。企業可以考慮對創新關鍵人員進行培訓，這種培訓，既有利於提高其創新能力，又能取得事業激勵的效果。企業可以結合實際建立科學的培訓體系，如企業和員工共同承擔培養費用、制定相關合同以保證員工為企業服務等。 技術創新活動往往和企業現在的經營活動不完全一致，因此必須給予創新關鍵人員足夠的自主權，使他們能夠相對獨立地開展創新工作。創新活動充滿風險，其價值被發現往往需要跨越時期，因此。不應該急於求成，應允許創新活動的失敗，努力給予創新者足夠的支持。企業所有者和(或)管理者對創新人員的信任和大膽使用是一項重要的激勵因素，可以使他們理解到自身的價值和所處的重要地位，從而調動創新的積極性。 中小企業大多是民營家族企業，民營家族企業具有很多優勢，如機制靈活、委託代理成本較低、團隊力量比較強等，但家族控制的企業，往往排斥人才。人才引不進，引進了也留不住，技術創新就難於實現。既要保持家族企業優勢，又要避開其劣勢，必須淡化家族制，建立現代家族制管理制度。企業主應當多讓創新關鍵人員參與到企業的管理決策中來，尤其是在項目評估和技改規劃方面，充分發揮他們作為專業人士的智囊作用，通過各種形式的「參與」激勵，培養創新關鍵人員的主人翁意識和對企業的歸屬感。 激勵包含激發與約束兩種相互對立統一的含義。在構建管理制度時，合理有效的約束機制也是非常必要的。但約束決不是管死，而是對激發的行為加以規范，使其符合企業要求的方向。對技術創新人員的約束，主要是確立秩序、制定規劃，以使他們的創新活動能夠規范、有序地進行。 3.4 營造鼓勵創新的企業文化 企業文化是企業成員普遍認可和遵循的價值觀、行為規范和思維模式，是企業的靈魂，對技術創新具有非常重要的作用。企業文化具有自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善的功能。 富有創新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵試驗，贊賞失敗，不論成功與否都給予獎勵等。充滿創新精神的組織文化具有如下特徵：接受模稜兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果甚於手段、強調開發系統(羅賓斯，2005)。中小企業的企業文化具有濃厚的「老闆文化」色彩，反映了關鍵領導者特定的價值觀念和領導風格。關鍵領導者必須當好企業文化建設推動者這一角色，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，以身作則，並敢於擯棄舊文化，發展新文化，不斷推動企業的技術創新。人創造文化，文化塑造人，中小企業要想在技術上不斷創新，就應當著力營造鼓勵創新的組織文化。

4、鼓勵企業創新稅收措施有哪些

在國務院今年2月公布的實施國家中長期科學和技術發展規劃綱要的60條配套政策中，稅收激勵措施共有8條之多。這8條稅收激勵措施具體是：
（一）加大對企業自主創新投入的所得稅前抵扣力度。允許企業按當年實際發生的技術開發費用的150%抵扣當年應納稅所得額。實際發生的技術開發費用當年抵扣不足部分，可按稅法規定在5年內結轉抵扣。企業提取的職工教育經費在計稅工資總額2.5%以內的，可在企業所得稅前扣除。研究制定促進產學研結合的稅收政策。
（二）允許企業加速研究開發儀器設備折舊。企業用於研究開發的儀器和設備，單位價值在30萬元以下的，可一次或分次攤入管理費，其中達到固定資產標準的應單獨管理，但不提取折舊；單位價值在30萬元以上的，可採取適當縮短固定資產折舊年限或加速折舊的政策。
（三）完善促進高新技術企業發展的稅收政策。推進對高新技術企業實行增值稅轉型改革。國家高新技術產業開發區內新創辦的高新技術企業經嚴格認定後，自獲利年度起兩年內免徵所得稅，兩年後減按15%的稅率徵收企業所得稅。繼續完善鼓勵高新技術產品出口的稅收政策。完善高新技術企業計稅工資所得稅前扣除政策。
（四）支持企業加強自主創新能力建設。對符合國家規定條件的企業技術中心、國家工程（技術研究）中心等，進口規定范圍內的科學研究和技術開發用品，免徵進口關稅和進口環節增值稅；對承擔國家重大科技專項、國家科技計劃重點項目、國家重大技術裝備研究開發項目和重大引進技術消化吸收再創新項目的企業進口國內不能生產的關鍵設備、原材料及零部件免徵進口關稅和進口環節增值稅。
（五）完善促進轉制科研機構發展的稅收政策。對整體或部分企業化轉制科研機構免徵企業所得稅、科研開發自用土地、房產的城鎮土地使用稅、房產稅的政策到期後，根據實際需要加以完善，以增強其自主創新能力。
（六）支持創業風險投資企業的發展。對主要投資於中小高新技術企業的創業風險投資企業，實行投資收益稅收減免或投資額按比例抵扣應納稅所得額等稅收優惠政策。　
（七）扶持科技中介服務機構。對符合條件的科技企業孵化器、國家大學科技園自認定之日起，一定期限內免徵營業稅、所得稅、房產稅和城鎮土地使用稅。對其他符合條件的科技中介機構開展技術咨詢和技術服務，研究制定必要的稅收扶持政策。　
（八）鼓勵社會資金捐贈創新活動。企事業單位、社會團體和個人，通過公益性的社會團體和國家機關向科技型中小企業技術創新基金和經國務院批准設立的其他激勵企業自主創新的基金的捐贈，屬於公益性捐贈，可按國家有關規定，在繳納企業所得稅和個人所得稅時予以扣除。

5、如何有效地對創新型人才進行激勵

轉載以下資料供參考

激勵創新型人才機制，應當從報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面著手。

1、報酬激勵——側重價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機制。

在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事後獎酬的範式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制，側重價值鏈的循環和優化。

價值創造：首先進行價值創造要素的分析，肯定知識在組織價值創造的核心地位，承認知識型員工在企業價值創造中的主導作用。

價值評價：遵循2：8規律，承認20%的核心員工創造80%的企業價值。針對單個員工價值評價問題，應建立起知識型員工的關鍵業績指標（KPI）體系和任職資格標准。

價值分配：根據2：8原則，價值分配充分向創新型員工傾斜，同時為創新型員工提供多元的價值分配形式，包括職權的分配、機會的分配、工資的分配、獎金的分配、福利的分配、股權的分配等等，滿足知識型員工的綜合需求。具體做法：

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的。二是員工的薪資在內部具有公平性，外部具有競爭性。如果謀企業創新型人才的報酬高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好地進行工作，提高工作效率。另外，報酬水平較高可以穩定員工，降低員工流失率；同時還可以吸引更多的優秀人才申請加入。內部公平就是企業內部同層次或不同層次的創新型人才報酬相比較而論的。如果企業內部報酬缺乏公平性，將造成優秀人才的流失和其他人的不滿，對提高企業業績將產生副激勵作用。三是實行福利沉澱制度，留住人才。如國內某集團實行年薪沉澱制度，該集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘的70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。五是管理層應把握住企業創新的原動力，採取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

2、文化激勵——自主與協作並存，以勞動契約和心理契約作為調節創新型員工與企業之間的紐帶，造就學習型組織。

必須培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和和企業的凝聚力，「強化人力資源管理體系的綜合運作能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作，努力培育和創造出一種強烈的、長期服務意願的合作型企業文化」。這種企業文化設計的關鍵點在於：

●要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；

●企業在競爭淘汰的基礎上，為創新型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動，實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標；

●要求企業能夠為創新型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度，並為知識型員工的發展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

較之其他員工，創新型員工具有高智力、高學歷的特點，他們有強烈的成就動機和多層次的需求，不僅希望提高生活待遇，改善工作條件，而且更希望獲得理解和尊重，希望事業有成。因此，企業要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，在職業目標、事業發展、工薪報酬、精神獎勵、教育培訓等方面，切實體現對員工價值的重視，努力營造寬松、自由、兼收並蓄、鼓勵個性發展和創新的文化氛圍，激發員工對企業的忠誠度和歸屬感。同時由於當今時代，市場競爭十分激烈，市場機會轉瞬即逝，企業必須具備快速的反應的能力，能針對復雜多變的外部環境果斷決策，迅速採取行動。而任何人都不能保證自己在高速度、高強度對抗中所採取的創新行為有百分之百的成功率，這就要求企業建立一種「允許失敗」的企業文化，形成一種甘冒風險、銳意創新的風氣。這樣不僅給員工創造了敢於創新、勇於創新的環境，而且有利於培養員工的凝聚力，發揮員工的聰明才智，為企業作出創造性貢獻。

3、組織激勵——建立知識工作支持系統和創新授權機制展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

圍繞創新型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。企業迎接高品質、快捷服務和所有顧客都滿意的挑戰的最好的辦法是通過激勵員工的聯合與協作努力，團隊工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。

（1）、創新型人才是最稀缺的資源，如何合理利用並發揮最大效用，是一個值得關注的問題。創新型人才更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。

（2）、重視員工的個體成長和職業生涯設計

企業對待創新型員工不能「只使用、不培訓」，「只管理、不開發」。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使創新型人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在創新性人才從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。知識更新的動態性也決定了企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術和知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。

馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等都認為人的需要有多種層次，激勵員工就是要找出他們的特殊需要，並盡力為他們創造多種渠道的成才道路，達到激發員工積極性的效果。企業應重視創新性人才職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

（3）、轉變領導作風，加強民主管理。由於受傳統思想影響，加上領導任命方面的制度性缺陷，企業領導從某種程度上講存在官本位思想和官僚主義的陋習。這樣易使員工產生消極態度和對抗情緒，不利於人才潛能的發揮。創新型人才是企業智力資本的擁有者，這就決定了企業領導不能簡單地把他們視為被領導者、被僱傭者；而應轉變領導觀念，通過合理授權，實施民主管理，與員工共進退。

4、工作激勵——創造有意義的工作

隨著網路技術變化、全球化、組織變革的興起，現代企業的員工的工作性質開始變得模糊起來了。工作的范圍變得更加寬泛了：工作更多是以工作團隊、項目組的方式開展，工作的業績在很大程度上取決於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系。因此，創造有意義的工作，加強工作本身對創新型員工的內在激勵也是企業入力資源管理實踐所關注的另一個重要問題。因此，工作規劃、績效評估、工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的入力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。工作的設定應更多的體現出「反應型組織」的色彩：創新型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。以增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作開始為創新型員工所青睞。工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間。

許多企業的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是創新型人才的競爭。企業要吸引和留住人才，就需要在激勵創新型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創造培訓機會等方面進行多維化的激勵，培養員工的組織歸屬感，激發員工的工作熱情和創新精神，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

6、企業該如何激勵具有創新思維的員工

根據提案數獎勵獎金，同時一旦落實產生效益，根據效益不同給多少不同的獎金

7、如何培育企業創新文化，形成尊重創新，鼓勵創新，勇於創新的內部氛圍

10個培育創新文化的戰略：
1.思想的多元化。保持工作場所的多元化對於產生大量獨創想法來說至關重要。要想產生有創意的想法，很重要的一點就是從數量開始，而不是質量。所以跨國公司在多元化方面具有優勢，因為它們能夠從來自世界各地的員工那裡獲得各種各樣的想法。
2.公開的交流。好的想法往往來自那些在一線工作、每天都和顧客打交道的員工。給所有層次的員工創造機會，傾聽他們為新產品或服務提出自己的想法。據說維珍集團的每一個員工都能和老闆理查德·布蘭森直接溝通，討論新的想法。
3.創造技能和知識。創造力是一種可以學會的能力。公司必須要有正式的員工學習和發展項目，發展個人和組織的創造力。雖然一些員工天生就比其他人有創造力，但是每個員工都應接受開發創造力的培訓。
4.激勵人的工作環境。辦公室的設計應該在激發創造力和增進交流方面起到一定的作用。有創意的想法更有可能在一個更加隨意的環境里、在與員工的交往過程中產生出來，而不是在董事會的會議上產生出來。有一個趨勢是設立咖啡廳、游戲室或共同工作區來促進日常的合作。
5.信息的分享和管理。俗話說：「知識就是力量。」在公司內部共享信息和知識，員工們就能夠以一種更為全面的方法來解決問題而不是就事論事。共享信息的另一個大好處是讓員工們自己來承擔責任。
6.支持冒風險。你必須創造一種氛圍，讓你的員工能夠挑戰傳統的辦事方法。這對於一些新加坡公司來說可能是一種挑戰，因為它們的管理風格相對來說是一種家長制和集權制的風格。在一種逃避風險的氛圍中工作的員工不大可能創造出突破性的產品或服務。
7.容忍失敗。期待員工每次嘗試都能成功的想法是幼稚的。多多練習，創造力才能越來越強。必須營造一種氛圍，即不用擔心創意想法失敗後會受懲罰甚至被解僱。
8.合作和團隊工作。一些大公司採取跨職能部門小組來完善創意的想法。組建一個由來自各個職能部門的員工組成的小組能夠確保創意是均衡的。每一名員工都應該接受培訓，明白如何成為一個有效的小組成員。
9.獎勵創新。成功提出創意的員工必須得到承認和獎賞。物質獎勵可以以獎金、升職或股票的形式出現。
10.更注重行動。企業的領導風格必須是銳意進取而不是打官腔。這有助於迅速決策。

8、如何進行員工激勵機制的創新

在現有激勵機制基礎上，結合本企業業務特點和員工構成特點，針對不同層次的員專工，或據員工屬對企業實際想要的協助制定個性化激勵機制。如剛修完產假的女性員工允許提前下班，給她更多時間照顧新生兒，最大強度的提升其幸福感，從而提高企業歸屬感，增強企業主人翁意識，最終達到激勵目的。
以上個人見解，僅供參考～

9、如何鼓勵企業內部創新

營造良好的創新氛圍
比如介紹企業最新的創新成果，讓員工實實在在感受到創新就在自己身邊。在企業舉辦創新論壇時，管理層也應該積極參與，不只是發表歡迎致辭，而是作為表率深入參與創新，讓員工意識到創新的重要性，並積極將之落到實處。搭建網路交流平台，鼓勵全員建言獻策。
人是創新的主體
要把全員的創新潛能挖掘和釋放出來，形成企業創新的整體實力，重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會，走出「創新是專家教授的事，普通人做不了」的認識誤區。給員工提供針對性的培訓學習機會，提高創新思維能力。
再好的創新，都需要技術的支撐
企業要與時俱進，結合自己的業務，引進新的技術，加大生產技術、產品技術、管理技術、信息技術等方面的支持力度。
建立好的獎懲機制
比如在非上市公司實施股權激勵計劃，增強員工的歸屬感和認同感，引入股權激勵後，對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且更關注公司將來的價值創造能力。

10、政府為激勵國有企業創新有哪些措施

當前對國有企業技術創新的激勵主要採用經濟激勵、榮譽激勵、和行政升遷激勵。雖然有一部分企業已經推行年薪制、股權制、期權制等經濟激勵方式，開始重視經濟激勵的作用，但對於很多的國有企業經營者來說，行政上的提拔升遷仍是其極為看重的目標。同時，國有企業主管部門仍然保留了榮譽激勵的手段，對一些業績突出的技術創新人員授予「先進工作者」、「五一勞動獎章」等榮譽稱號。理論和實踐表明，這種由政府主管部門所實施的激勵機制容易誘發員工的短期行為，偏離企業目標。