创新管理促

1、管理创新包括哪些方面的创新?

1、治理理念创新

将企业社会责任理念作为企业核心价值观的重要组成部分融入企业的愿景与使命，并且同企业发展战略相协调，与企业发展目标相一致，通过资源配置等手段，使企业社会责任管理融入企业运营体系和业务流程，与不断发展变化的环境相适应。

并通过有效的公司治理与绩效评估，使企业在实现自身目标的同时，能够与利益相关者“多赢”共存。这有助于企业社会责任竞争力的构建，提升企业竞争优势。

2、组织架构创新

只有健全、科学、完善的组织结构，才能保证企业的高效运转。同理，只有建立健全与社会责任管理相适应的企业组织结构，企业社会责任理念才能得以实施，企业才能得以持久。

3、运营流程创新

社会责任融入日常运营流程，围绕企业价值链，用社会责任的理念来审视研发、生产、市场营销、财务、人力资源管理、核算、运营等管理全过程。

社会责任融入企业业务流程，围绕企业供应链，用社会责任的理念来管理自身运营对利益相关主体的影响，协同供应链上多元主体共同创造价值。

(1)创新管理促扩展资料：

企业社会责任的引入催生了企业管理层面的创新，基于社会责任理念的管理创新将引领转型背景下我国企业管理创新的新浪潮。

企业管理的最终目的是为企业创造价值，而承担社会责任的目的也是为企业更好地创造价值，而且是持续的创造价值。两者之间目标一致，若能协同创新，或可实现企业综合价值最大化。

2、创新管理制度

创新评审及奖励制度
第一章 总则
第一条 为了营造创新的环境氛围，激发员工的创新潜能，提高集团公司竞争力，促进公司的长远发展，特制订本制度。
第二条 本制度适用于集团公司各部门、子（分）公司。
第二章 创新类别
第三条 本制度所指创新为集团公司各部门、子（分）公司为了解决问题，实现目标，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的改进和创造活动，包括经营创新、技术创新和管理创新。
第四条 经营创新指公司在产供销过程中，进行的经营方法、程序、措施、渠道等方面的创新。
第五条 技术创新指为了提升各专项技术能力、技术水平而做出的各项改进、改善与发明（论文、专利）等：
（一）产品技术创新：创造采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等；
（二）工程技术创新：对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议；
（三）其它创新：推广应用科技成果、引进技术，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。

第六条 管理创新指利用现代化管理方法、手段，为提升公司管理水平而提出的建议、方案，主要体现在以下三个方面：
（一）制度方面：制度改进、建设等方面创新；
（二）组织方面：组织结构的调整、工作流程改造等方面创新；
（三）机制方面：各种管理模式、管理方法的应用、引进、改进等方面。

第三章 创新评审及奖励机构
第七条 集团公司成立由分管副总裁领导，总经办等部门总经理组成的创新管理委员会，领导集团公司创新工作，主要职责如下：
（一）根据集团公司生产经营需要，公布创新需求，指导集团公司有关机构、人员的创新工作；
（二）对集团公司重大创新项目进行评审；
（三）对有关较大、重大创新项目进行奖励。 第八条 集团公司总经办代表创新管理委员会履行创新管理日常职责；总经办可召集创新管理委员会对创新工作进行指导，对创新项目进行评审。

第九条 集团公司设立创新奖励基金。
总经办负责管理创新奖励基金。创新管理委员会可利用创新奖励基金对集团公司较大、重大创新活动进行奖励。
第四章 创新项目评审
第十条 申报评审的创新项目必须符合以下标准:
（一）必须是已实施的；
（二）经验证创造实际经济价值或取得良好管理效果的；
（三）需附有完整的原始记录、图纸资料和技术总结等；
（四）创造的经济价值需经有关部门负责人和受益单位负责人签字确认。

第十一条 各部门、子（分）公司每月自行组织内部创新评审，并实施奖励；同时将两至三项重大创新项目报送总经办。

第十二条 总经办每月将送达的创新项目进行验证、整理，并将结果提交创新管理委员会。

第十三条 创新管理委员会每三个月组织对集团公司重大创新项目进行评审，并实施奖励。

第十四条 创新项目经审核通过后，可纳入集团公司有关正式制度、标准当中，由有关部门、子（分）公司负责推广落实，并考核实施情况。

第五章 创新激励

第十五条 重大创新项目由创新管理委员会利用集团公司创新奖励基金实施奖励，每季度奖励一次。
第十六条 集团公司采取多样化的创新奖励方式，包括奖金、实物、带薪休假、公费旅游等。
第十七条 集团公司鼓励团队创新，对做出贡献的创新团队实施团队特别奖励。
第十八条 各部门、子分公司每月应拨付一定额度专项资金用于对评审通过的创新项目实施奖励。

第六章 附则
第十九条 本制度为集团基本制度，解释权归制度管理委员会，监督执行权归集团总经办。
第二十条 本制度自颁布之日起试行期三个月，前期相关规定自行废止，未尽事宜另行规定。

以上仅供参考！

3、管理创新与创新管理有什么区别和联系

管理创新与创新管理主要区别是，

他们实施的原因不一样：

1，管理创新原因：

（1）知识经济和现代科学技术的要求。

（2）市场经济和激烈的市场竞争的要求。

“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。

（3）企业现状和深化企业改革的要求。

管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。

2，创新管理的原因：

（1）公司发展的需要，

在公司的企业文化中，“创新”无处不在，可以说创新是新邦物流永葆旺盛生命力的源泉。

（2）自我认知的需要，

知道自己的创新建议是否受到重视，能否为公司带来切实的经济效益，为公司创收，增强主人翁意识。

（3）他人认知的需要，

了解他人的创新建议，借鉴他人的创新成果，对公司的创新管理工作有一个基本了解。

3，管理创新简介：

企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。

管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。

4，创新管理简介：

组织的管理者先完成在观念上和理论上的超前跨越，并辅以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。

4、　管理创新

随着我国市场经济的发展和改革的深化，地勘单位和企业面对着各方面的挑战，企业管理必须创新。管理创新的目的在于更有效地整合企业的资源，提高企业的业绩。管理创新包括管理方法、管理手段创新，也包括企业管理理念的创新。资本经营就是一种管理理念创新。资本经营的理念是对传统的生产经营理念的扬弃。运用资本经营理念，可以为地勘单位和企业，带来新的发展机遇，使其在机遇和挑战共存的时代里得到更大的发展。

资本经营是指对资本的筹划和管理活动。从微观层次说，资本经营就是对企业可以支配的资源和生产要素，进行运筹、谋划和优化配置，以实现最大限度资本增值目标。资本经营的内容，从其经营形式上划分，可分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营和无形资本经营。资本经营相对于传统的生产经营来说，有如下特点：

1.资本经营是以资本导向为中心的企业运作机制

传统的生产经营是以产品导向为中心的运作机制，这种机制企业只注意产品的生产和开发，不注意资本的投入产出效率；只注意产品的品种、质量问题，不关心资本的形态、资本运行的质量、资本负债结构等问题；只注意产品价格和原材料、设备成本的变动，不注意资本价格和价值的变化。而资本经营是以资本为中心的导向机制，要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注意资本的投入产出效率，保证资本形态变换的连续性和继起性，资本经营的主要目的是实现资本最大限度的增值。

2.资本经营是以价值形态为主的管理

资本经营要求将所有可以利用和支配的资源、生产要素，都看做是可以经营的价值资本，用最少的资源、要素投入，获得最大的收益，不仅考虑有形资本的投入产出，而且注意专利、技术、商标、商誉等无形资本的投入产出，全面考虑企业所有投入要素的价值，充分利用，挖掘各种要素的潜能。资本经营不仅重视生产经营过程中的实物供应、实物消耗、实物产品，更关心价值变动、价值平衡、价值形态的变换。

3.资本经营是一种开放式经营

资本经营要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本。因此，它不仅关注企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合，来达到价值增值的目的。而且还要利用一切融资手段、信用手段，扩大利用资本的份额，重视通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张。使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。这就是资本经营的开放经营，这种开放式要求打破地域概念、部门概念、行业概念、产品概念。把企业不仅看做是某一行业、某一部门、某一地区的企业，也不仅仅看做是生产某一种产品的企业，而要看做是价值增值的载体。企业面对的是所有行业、所有产品，面对的市场是整个世界市场，只有资本可以产生最大的增值。

4.资本经营注重资本的流动性

资本经营理念认为，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。因此，一方面，要求通过兼、收购和租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机；另一方面，要求缩短资本的流动过程。如实业资本，由货币资本到生产资本、再由生产资本到商品资本、到货币资本的形态变化过程，其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。要求加速资本这些流通过程，避免资金闲置、产品半成品的积压，就可以大大提高资本效率。

5.资本经营通过资本组合回避经营风险

资本经营理念认为，由于外部环境的不确定性，企业的经营活动充满风险，因此资本经营必须注意回避风险。为了保证投入资本的安全，要进行资本组合，避免把鸡蛋放在同一个篮子里，不仅依靠产品组合，而且依靠多个产业式多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本经营的风险性。

6.资本经营是一种结构优化经营

资本经营通过结构优化，对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化；资本经营过程中的结构优化等，来实现资本配置的优化，最终达到资本增值的最大化。

7.资本经营是以人为本的经营

企业的一切经营活动都是靠人来进行的，人的潜能最大，同时也是最容易被忽视的资本要素。而资本经营将人看做是企业资本的最重要的组成部分，把对人的管理作为资本增值的首要目标，确立“人本思想”，不断挖掘人的创造力，通过人创造效益，获得资本增值。

8.资本经营重视资本的支配和使用，不是强调占有

资本经营把资本的支配和使用，看做比资本占有更为重要，因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，重视通过合资、兼并、控股、租赁等形式，来获得对更多资本的支配权。即把资本这个“蛋糕做大”。通过战略联盟等形式，与其他企业合作开拓市场，获取技术，降低风险，从而增强竞争力，获得更大的资本增值。

根据上述资本经营的内含及其特点，联系地勘单位及其主办的企业的实际，可以看出，在地勘部门和地勘单位战略性结构调整中，以及在其管理、改革和发展中，推行资本经营具有重要的意义和作用：资本经营可以促使地勘单位及主办企业的资本得到迅速积累和扩张；可以促使地勘单位盘活资产存量，激活呆滞资本；可以促使地勘单位优化资本结构，提高资源使用效率；可以推动地勘单位建立现代企业制度、深化地勘单位的改革等。

5、管理创新可以分为哪三个阶段

管理创新的四个阶段：
一般来说，管理创新过程包含四个阶段。 第一阶段：对现状的不满 在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。 例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。” 很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。 当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。 第二阶段：从其他来源寻找灵感 管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。 有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。 还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。” 此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。 这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。
第三阶段：创新 管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。 第四阶段：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。 在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求 外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源： 第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。 第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。 第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。 第四，行业协会。 外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。

6、管理创新怎么写

1、优化结构，合理组织商品结构和价格带
商品结构重新进行优化，参考竞争对手的商品结构，结合自身商场的经营面积及经营定位，将本企业的商品按销售业绩进行ABC分类，加大A类商品比例，优化B类商品的结构，淘汰C类商品。运用此方法逐步将商场的商品结构优化，达到畅销品的增加、滞销品的减少。同时在价格带管理方面，在参考竞争对手的前提下，根据畅滞销品的销售态势进行价格调整及优化，最终达到对商品的最科学、最高效的管理效果。
2、强化市调，学习品牌商场的价格策略
市调是经营商场的必需工作，也是一项长期工作。市场调查不光是为了了解对手，强化竞争能力，而更重要的是学习别人的优势和长处来对自身的调整。通过市调，不光可以了解到市场上的销售动态和促销信息，同时最重要的是可以学习到品牌商场的各种优秀的管理方式和经营方式。而这其中的价格组成策略的市场参考作用很大，市场促销商品的价格、敏感商品的价格，都可以从市调中得到，从而在自身的经营管理决策中起到参考作用。
3、引进采购专业人才或者加强培训现有采购业务人员
针对民营零售企业采购人员工作不力的工作状态，本文的建议是引进优秀的采购专业人才（这种方式在现有民营零售企业的家族式管理模式下比较难实现）。这种建议只能靠改变企业主的思路观念来实现。但可以明显的看到，引进优秀的采购管理人才的确可使企业的采购工作更专业、更科学、更完善，也更能使商场的经济效益产生直接提升。当然加强培训现有的采购业务人员也不愧为一个好办法，同样也可以起到一定的改观和变效。
4、实行业绩目标管理以提升效益
如果企业主的思路观念可以改变，那么实行经理承包责任制一定是提升商场效益的最有效的保障方法。在责任承包制的前提下，企业高层可将各种经营管理指标进行细化，再引伸出更具体的“承包”。这样，业绩目标的达成更具体，工作内容也更具体，效益的提升可能性也最大。从而在每个细小的“承包”完成的前提下，达到商场整体综合业绩目标的“承包”完成。而往往使用这种方式都会产生超出预期目标的效果。因为采购的各级人员的工作方向及工作目标更明确，加上责任心，自然而然地增强了工作效果。
5、调换思路，用定量法适当改善腐败现象
采购人员腐败现象，可以说完全杜绝这种现象是不可能的，也不现实的，特别是在民营零售企业这种相对工资待遇不高而同时监管机制不健全的环境下更不可能。针对这种情况，我们首先要做的是健全完善相应的监管机制，同时我们可以用另一种方法来逐步改善这种现象，那就是定量法。我们通过把具有腐败可能的环节及数据进行量化规定，把一些价格空间、费用成本数量以及可产生经济效益的环节控制管理好，这样留给这些“腐败分子”的操作空间就小了，这样不就降低或者适当改善了一定的腐败现象吗？

7、　创新管理对企业发展的重要意义和作用

创新概念是由美籍奥地利经济学家熊皮特最早提出的，他认为经济增长最重要的动力和最根本的泉源就在于企业的创新活动。他说创新具体表现在：引入新的产品或提供产品的新质量；采用新的生产方法，包括新技术、新工艺；开辟新的市场；获得原材料、半成品的新的供应来源；实施新的组织形式等。熊皮特理论影响了一大批经济管理工作者和技术工程专家。近年来我国的学者也对创新的理论进行了大量研究，特别是强调创新的商业化过程，认为创新不仅是想出新东西，而且是要做出新东西，这就区别了企业创新与一般发明的不同。在地勘单位的体制转换和战略性结构调整中，也不乏创新的实例和创新的业绩，但是真正把创新作为一项重要的管理内容来抓，还是不多见的。实际上创新管理是企业长盛不衰的要诀，是活力的泉源。

从发展过程看，企业也有建立、发展、消亡的生命周期。不同的企业，生命周期差别很大，有的昙花一现，有的经久不衰。企业的生命周期，与其核心技术的周期密切相关。任何技术或产品都会过时，它同人的生命一样，在市场上有一个发生、发展和最终被淘汰的过程。一旦企业赖以生存的核心技术或主导产品落后了，企业就要陷入发展的低谷。只有通过创新，用新的技术替代过时的核心技术，企业才能闯过经营低谷期，获得再生。也只有持续不断的创新，才能使企业永葆青春。因为企业总是处在竞争环境中，正如逆水行舟，不进则退。但是也应当看到，创新也是一种风险性很大的事业，无论在技术上、市场上，还是在经营方面，都有很大的不确定性。社会上因创新失败导致企业破产者也大有人在。因此必须尽量减少风险，提高创新的成功率和效率。而要做到这一点，只有通过有效的创新管理来实现。大量的创新实践表明，只要把握好时机和企业内外部的关键因素，就可以一步步将创新引向成功。创新管理的任务就是要大力促进这种成功。因此，也可以说创新管理是一种决策，其中技术创新的创造性和不确定性，更决定了其管理本质上是一种非程序化的决策。这就要求企业决策者要有较高的判断能力和决策水平。这种能力不是天生的，也不是传统管理之下能培养出来的，它是在创新实践中通过学习培养出来的。从一定意义上说，创新管理是一个试验—改错—完善的过程。管理者要善于及时调整不适当的决策，避免重大失误。

创新管理涉及企业生产经营的方方面面，这里结合地勘单位的当前现状，重点强调企业制度创新，生产技术和产品创新，以及经营管理理念的创新。

8、如何加强企业管理创新

企业管理创新的要点：战略谋划是管理创新灵魂

战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用。企业领导要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立“科学管理兴国之道”的思想。

今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化， 企业管理要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化， 因此，任何企业的战略都必须放眼全球;另一方面企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值，竞争者和替代品的变化。

企业管理创新的要点：管理多重性，人才是关键

创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。

1、在责、权、利一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。

2、引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，过市场机制合理配置。

3、建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者职业化。

4、调整组织结构的目标，通过破除传统的自上而下垂直多层的结构，减少管理层次，压缩职能机构， 增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率。

5、通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力。

面对知识经济时代知识量的仅仅是获得知识和信息，更重要的是它高度重视建立职业化的企业家队伍后，使企业管理成为企业家们衷心共有的目标、价值观和经营使命。

　企业管理创新的要点：控制好成本是管理创新的关键

追求利润最大化是企业的目标，市场价格企业不能左右，控制成本的主动权却在企业自身。没有一个成功的企业，是管不好成本的。相反，管不好成本的企业，没有一个是成功的。讲提高核心竞争力，人才、技术、设备固然重要，但关键的还是看你的成本，成本往往是冲定企业兴衰的关键。

要多渠道、多方式控制成本。依据市场导向，建立“市场开发、生产运行、财务管理”“三位一体”动态成本控制体系，切实把成本、费用控制的责任和指标落实到单位、岗位、人头，形成全员、全过程、全方位降低成本、降低费用机制，不断扩大降低成本的广度和深度，实行“成本一票否决”制。

企业管理创新的要点：管理创新需要构建“文化”氛围

企业要实现管理创新，需要靠文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。知识经济的竞争，必须改变传统的以物为本的企业文化，建立以人为本的企业文化。建立人本文化，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、关心人，通过塑造良好的人际关系，充分发挥人的主动性积极性。

重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质;重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积性和创造性;重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。

为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感;构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围;设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念并以此感染员工。

企业管理创新的要点：思路与制度创新促进管理创新

企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但新时期和新阶段，管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。

1、转变观念是实施有效管理的前提。一要从靠工作量、增加投资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来;二是从事后算帐，转变到事前预测和加强过程控制上来;三是资金筹措上，要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措;四是在资产管理上，要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。

2、集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时回收，使生产经营处于良性循环状态。

3、加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的前期管理，保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激励和约束机制，谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险，责、权、利统一，确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。

4、加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。运动是资产最本质的特征，资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润，“座失”同样是“流失”。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利用率。

5、加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是企业的信息资源、决策的依据。要建立数字化企业，就必须把数据管理纳入企业管理的轨道。

管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。通过思路与制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞，为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。