创业金字塔

1、简述比尔盖茨创业的过程

比尔盖茨的创业历程

1、1968年，比尔盖茨利用一本指导手册，开始学习Basic编程。不久后，比尔盖茨和同学保罗·艾伦与“计算机中心公司”签订了一份协议。

2、1971年，比尔盖茨为湖畔中学编写程序，其中包括一款课表安排软件。、

3、1972年，比尔盖茨卖掉了他的第一个电脑编程作品——一个时间表格系统。

4、1973年，比尔盖茨考进了哈佛大学。

5、1975年，盖茨和艾伦编写出可在Altair 8800上运行的程序并进行出售。

6、1976年，盖茨和艾伦注册了“微软”（Microsoft）商标。

7、1979年，盖茨将微软总部迁往华盛顿州贝莱佛市。

8、1980年，盖茨与IBM签订合同，同意为IBM的PC机开发操作系统。

9、1982年，在上市销售的第一年期间，盖茨向50家硬件制造商授权使用MS-DOS操作系统。

10、1994年，创立了威廉·盖茨基金会。

11、2005年，美国《福布斯》杂志公布全球富豪排名榜，比尔盖茨为世界首富。

2、什么是金字塔营销

金字塔式销售是一种骗局。其架构为：由所谓某“投资”或“买卖交易”办法之推广组织，利用几何级数的方式，赚取加入这些办法的新成员所缴交的费用，藉以牟利致富。

金字塔式销售法是世界直销联盟所关切的一个问题，因为推广金字塔式或类似销售法的组织往往企图冒充为正当合法的直销事业，结果非但损及正当合法直销事业的信誉，同时也使经验不足的直销人员转移注意力，成为金字塔式销售法推广组织企图吸收的对象。因此世界直销联盟特别准备此份报告，以澄清金字塔式销售法的定义，说明其诈骗的特性 ，并将之与合乎商德的正当直销事业加以区隔。

3、1000元创业有什么好项目可以做？

日用品、礼品定制、效益分析、做自媒体、帮商家刷人气。

1、个人创业小项目——礼品定制

商业定制源于品牌需求，现阶段市场环境竞争越来越激烈，各品牌和平台，在最终的价值取向上，转向追逐优质定制内容已是共识。

商业定制的核心在于增值，内容增值、服务增值等商业衍生才是竞争力。随着社会经济的不断发展，人们的生活品质不断提高，顾客将愈加注重品牌的选择，用户的个性化需求更加明显，所谓定制，也就是量体裁衣。

2、效益分析

蚂蚁企服平台上的优生活：“优生活”，专业商业定制电子商务平台。以绿色、有机、健康、品质的定制商品为主。优生活平台签约了各大优质供应商和生产基地直供商品，平台提供定制礼品卡，定制商品，定制服务等各种定制类商品。推广收益最低8%。

3、做自媒体

这几年自媒体炒的比较热，而且很多人都开始做自媒体了。像微博自媒体比较有名的是龚文祥，一个月光是微博就了上万块钱。自媒体博客像卢松松一个月也挣好几万，还有罗辑思维的罗振宇，靠着自媒体成名斩获上亿的收入。

4 、帮商家刷人气

简单的说就是帮商家的店铺提升人气，商家给你佣金，因为现在淘宝和京东、苏宁、一号店等等都需要大量的人员去帮他们的店铺提升销量，所以方面的大量需要人员。

5、日用品

其中以个人清洁化学制品利润最恐怖。以牙膏为例，其中最贵的成分—发泡剂成本仅为600元/吨左右甚至更低，而这600元的发泡剂足足能够装满6000只最大号的180克牙膏。

剩余的有效成分成本更是可以忽略不计了，碳酸钙粉末每吨用量成本仅为120元左右，最高级的含氟牙膏其有效成分—单氟磷酸钠每吨成本不过100元。

注意事项：

1、创业项目选择

创业之前一定要问问自己想做什么创业项目，目前创业的项目特别多，可以考虑当地没有的或者说大众喜欢的，多逛逛创业项目网站，多多考察。

2、大概创业资金

决定做小本生意的时候，也就是创业，就一定要具备一定的创业资金，资金量的多少取决于生意的性质和周转率。

4、创业最基本的要素有哪些？

要了解这个行业有没有前景，但不能过度超前；要看用户有哪些竞争对手不能解决的痛点；你有没有资源能够解决用户这一痛点。也许你会说这有什么难，当然是卖产品或者服务，但是真正做起来你就觉得没那么简单；比如产品是不是消费者真实需求，是不是核心痛点，是不是容易标准化、稳定化，否则容易有很多售后的问题；服务也很难是一锤子买卖，都要考虑怎么保障消费者权益，消费者没有后顾之忧，才会心甘情愿买单。

5、大家有什么好的创意创业项目呢？

建议选一个朝阳方向，轻资产的项目。
做生意本质是满足的交换。
核心竞争力无非都是下游客户资源，上游供应链的整合，并建立壁垒。
这些壁垒就是我们常说的人脉，资源，渠道等。
传统行业要形成核心竞争力需要长达5到10年时间，还要交高昂的学费，可能交完后，出现政策调整比如去产能出台，钢铁厂纷纷关闭，民营老板几十年的事业终结了。
对于新兴朝阳行业来说，由于信息不对等，很容易突破既有的利益格局，比如2000年左右的互联网风口，短短一两年内，丁磊，陈天桥等由名不见经传，纷纷成了中国首富。在中国5000年历史长河中，从来没有过的先例。
轻资产的好处，还有一点是投入低，毕竟创业之初，本钱小。小一点的万元内起步，我有一个项目VR全景。
拍一家店，街头小店。1000元起步，大店（酒店，餐饮）5000元，景区1万到10万元不等。一个20万家实体店的中型城市，合作10%，也有2000万元的市场收入。一年你做100家，也有20万收入

6、如何从普通职业人士做到职业金字塔的顶端？

Ray：因为我是读工科的，毕业前一年已经实习工作过一年做工程师，那一年的工作经历我确定自己不适合做工程师，因此毕业的时我不想做technical相关的工作。我喜欢尝试新的挑战性的工作，当时年轻也不了解太多，就觉得不做technical，就是sales &Marketing的工作，当时也很想走出香港工作，刚好 DEC 中国在招聘新人做sales & Marketing，并且是有机会派到大陆来工作，DEC当时是全球第二大的电脑公司，仅次于IBM，那时候还主要是针对国内政府和大型国企，我觉得刚好适合我，就欣然来这边了。所以我也建议现在的职场新人，刚毕业对自己的工作还不太了解，但是工作1-2年要尽快做个决定，找到什么是适合自己的兴趣，给自己定位。 精英前程：作为最早一批在大陆的开创事业的职业经理人，当时对于适应大陆的文化与管理中有没有困难？Ray：我还蛮适应的，可能是因为我是毕业第一份工作就是到大陆来，之前基本没有其他的企业文化的影响，不像其他的职业经理人在其他地方工作过一些年，对香港的工作方式了解后来大陆就有对比，而我是没有的所以我倒是适应的很快的。刚来大陆我的普通话都不太会的，都是后来到大陆不断的交流学习的，到现在都还发音不太标准的。我本身适应的比较快，一张白纸，没有觉得太不适应的。 精英前程：和您一起来大陆工作有一起的同事吗，他们后来都发展的怎么样呢？Ray：当时派到中国来的几个同事，后来有的回到香港工作了，也有的去移民了，因为当时中国内地还是相对落后的，吃住行都不太方便，很多人不适应。而92，93年香港经济很蓬勃，还有97年有些人移民，很多人就离开了，但是在91年我就一直觉得大陆的发展潜力是非常大的，不过当时没有想到会发展到今天这么快的速度。后来96，97年又有很多香港朋友又回来大陆了。精英前程：但是那时候您已经发展的很好了。Ray：当时95年我已经在康柏做电脑部的一个头了，康柏是当时PC的全球第一大公司。96年我是康柏亚太区的最年轻的总监。97年我已经负责了Nokia中国的手机销售业务了。当然除了总体环境机遇，自己本身也要用能力，努力做出来。精英前程：您是比较坚定自己的方向的，没有随波逐流，这个也是您能抓住机遇的重要原因。 精英前程：从DEC的普通中国客户经理到后来在几家国际知名的通讯领域巨头公司担任亚太的总监职务和负责整个中国区的业务，这个职位晋升阶梯是很多人都向往的，您觉得能够在众多的职业经理人中脱颖而出，尤其是国际职业经理人的竞争中脱颖而出，您的制胜之道是什么？Ray：我觉得每个人的口碑是很重要的，特别是做sales& Marketing。你的内部的同事，包括你的下属，平级，老板，特别是你的客户怎么看你，你是不是做事的，是不是公平，有居心的。你看我的背景，很年轻的时候做的营业额就很大了，都是10亿来算的。这样就一定要取得大家的信任度，和对专业度的认可才行。 精英前程：对于跨国公司管理人员，要在跨国文化下带领不同国籍文化背景下的团队成员，职业经理人要在这样的跨国文化下适应和发挥自己的能量，需要具有哪些方面的素质和能力？Ray：首先做人要坦诚，无论对什么国籍的人，这个是很核心的。要把自己的想法坦诚的表达出来。其次要尊重对方的文化。不要嘲笑，不要害怕，不要高估。有些人对某些民族会害怕，觉得人家比我们高一档次。对有些民族看不起。其实大家都是平等的，要尊重不同民族的文化价值观的差异。Ray：坦诚和尊重，这种心态具备了就没问题了。当然自己也要不断的学习，了解异域文化，这样更方便沟通。 精英前程：您对加入LG这一年时间了，对这段的工作成果还满意吗？目前面临的最大挑战是什么？Ray：这一年都还是按照预期的目标完成的，内外都达到了预期的目标。我刚来的时候LG是排名第8位，现在已经到第3位了。所以这一年对内对外我都有交代了。加入LG以后，它是一个韩国企业，很传统，内部的架构完全和欧美企业不同，决策流程也比较长。我本来就想要了解韩国企业的文化，他们的想法，看看能不能推进内部的改进，现在当然有成功也有失败。这一年经历使我个人的能力有了很大的提升，在欧美企业中看中结果，对过程要求不高的，在亚洲企业就比较注重EQ沟通协调技巧。加入之前是有想像到的，进来以后比想象的还是有不一样，不过也不会很惊讶，因为之前有心理准备。我们进入一个企业，就是企业的一个螺丝钉，要适应一个文化，我们的位置是没有能力改变一个企业的文化的，就要适应它。在LG里面还有很多可以做的，我们现在LG已经到第3位，但是还需要巩固。此外LG还有很多要改善的。其实每个企业即使我离开都觉得里面还有很多可做的。这些就是需要推动。精英前程：您作为雇主挑选人才时最注重的是什么方面？Ray：我比较喜欢有激情，有野心的人，这样的人做事情是有推动力。他们就会自己往上走，当然你要知道他们的野心是正确的，不是歪的。 精英前程：什么是正确的野心呢？Ray：我会说是有没有正确的野心。就是比较具体的三年之内达到什么样的业绩，2年内要达到什么目标或位置；有些人目标只有钱一项，在我看来就是歪的野心了。钱可以是一个目标，但不能是唯一的。 精英前程：LG 的需要的人才又看中什么能力呢？Ray：不同级别的员工要求都是不同的。高管的员工，态度，我会注重是有没有激情，Motivation.他为什么做？之前为什么离开原来的工作，要找到工作动因；中层员工就要看他的管理技巧，处理事情的手法，沟通协调能力；对基层员工，我会注意是不是有基本的技能。像LG我们就要EQ比较高的，韩国企业作为亚洲企业的架构比较复杂，需要很高的沟通协调能力，才可以在韩国企业里面做好，这个是核心能力。欧美企业就是看creative,innovation, 敢不敢创新和打破常规。要理解企业的特点和文化，要找到相应能够适应和发挥自己的能力企业文化的企业。 精英前程：看到很多媒体的报道，说“您几乎是个工作狂，所有假期累计起来超过7个月，您觉得工作是最好玩和最有挑战性的游戏。”作为成功职业经理人您有没有比较疲劳的，压力很大的时候？那时候是如何调节自己的呢？Ray：我没有感到什么压力，就是偶尔累了很想回家睡一下。一方面我一直在做企业高管，财务上我不用太担心了，虽然不多，但是也够生活了。我也工作了这么多年了，很多事情都经历了也不需要用别人的评价来证明自己了，其实我对自己的了解 还是比较深，相信自己是很有能力的人了。但是我也不是神仙，我也会犯错误或者做不到的时候，我就要承认，再去做弥补做好，下次不再犯错就好了，我的心态很好。有些人释放压力会通过游泳，打球等活动来释放，我觉得压力释放时要从心理上彻底的放掉。我个人也是很喜欢工作，有新的挑战是比较兴奋的，不管是多难的，我第一个反应是兴奋的，看自己是不是有能力解决。 精英前程：很多欧美企业的外籍人士是分的很清楚的，您对工作和生活会分的很开吗？Ray：我还是东方人，对我来说，业余时间和工作都合在一块了，没有特别分清楚。我不觉得工作是辛苦是压力。精英前程：看来工作就是您的一个爱好和兴趣了，您是已经找到最自然的状态了。 精英前程：您的几段工作经历都是几乎在竞争对手之间调动，这个有没有在与雇主交流中遭到质疑？Ray：这个经历确实是很少有的，在同一行业的竞争对手之间，又都是高管的位子。企业会怕把一些公司秘密带到其他公司去。这时候口碑就很重要了，如果你的口碑不好，能力不强，他们在招聘我的时候肯定会向原来的公司了解你的业绩和为人以及方方面面。当时的几个大公司其实都是同行业，同个圈子。如果我个人有做过坏事，或者没有能力，很容易打听得到。就像我在康柏能在众多职业经理人的竞争的金字塔里走上来，我觉得还是我的口碑，我做事很认真，有能力，亚太区的职业高管职位都会考虑一个人的方方面面，不仅仅是业绩，还有会听很多不同的人的评价，不同的渠道去了解。那当机会来的时候，我就能够突出来，自然落到我的头上。如果是跨行业换工作就不太容易查，大家可能不太熟悉其他领域，不能够了解的那么深入。 精英前程：您觉得的这些同行的雇主愿意跟您合作，比较看重您的是什么呢？Ray：应该是我在行业的知识和了解,他们希望我根据对市场和行业的了解做一些改革，把业绩带上来。我对中国很了解，呆了20年；对跨国企业的文化也熟悉，我5年换个企业，都有业绩，适应性很强。我3-5年就转一个企业，在哪里都能适应；我的工作经历了企业不同的发展阶段，有些企业由小到大，有的走下坡路，有些事turn around,而且都是当头，为什么他们会找我就是离不开这几个理由了。 精英前程：在几段职业经历中，您觉得最有感触和成就感最大的是在哪一段经历？Ray：其实每段经历都很珍贵的。在MOTO的5年，从高到低，从低又要提上去稳住。当下滑的时候稳住团队，再做好。这些经历都是很珍贵的，能力锻炼非常大；在Nokia的时期是最开心的，因为那5年都是在增长，我很开心；LG这一年我的能力又抬高了一层，亚洲企业这段经历弥补了以前我的欧美文化的不足。 精英前程：您在考虑是否该离开一家公司看其他发展机会，主要考虑方式是怎样的，您更看重那些？Ray：我自己会用3-5年作为一个周期。第一年在一家公司对公司是个了解，第二年是改革过程，第三年是看效果，5年就巩固了。你看我的职业履历都是这样的，我离开一个公司是看工作是不是有挑战性和前景。期间有一段很短的在民企怡亚通的经历，这个企业和老板都很好，但在Probation期内我就发现自己不适合这个行业，所以就快速做决定离开了。考虑做职业选择，每个人要求都是不同的，包括不同年龄阶段都不同，有时看钱，有时看工作范围，有时看职能，不同的时间段，每个人要问自己，你自己想要什么，这个新的工作是不是能得到你想要的。我虽然在同行业的不同企业转换，但是职责范围都会有所不同，对我来说每天都是一个挑战。因为我是喜欢挑战的。 精英前程：那也就是解释了您离开MOTO的时候，媒体都很奇怪您在MOTO已经度过了艰难时期，还是离开了MOTO的原因是吧？Ray：是的，当时已经度过了最困难的时期。如果我在MOTO的困难时期没有处理好就走了，LG也就不会用我了，因为他们也会问相关的渠道商，分销商的人我做的怎么样。所以一定要注重口碑，认真的做好每段工作。我很喜欢挑战尝试新的事物。在西门子负责亚太区，对中国以外的市场的了解就是在西门子这两年了。在西门子就可以接触到澳大利亚，新西兰等不同国家，我在每一个天就要接触新的体验和挑战，我觉得有机会到总部很好。离开西门子，我选择MOTO是因为我喜欢争第一，但是当时西门子相对会弱，而我分析MOTO当时是最有实力可能挑战Nokia的，所以我就去了。 精英前程：从NOKIA到西门子再到Moto，LG有没有考虑过换其他行业工作呢？Ray：我一直认为这个行业是很有前途的。但是从MOTO出来的时候就有想过去民企尝试一下，因为自己这么多年都是在跨国企业里面工作，也想了解民企，所以我离开MOTO去了一家民企做，但是很短的时间，那个企业和老板本身都很不错，但是做了几个月我了解了公司后就觉得不适合自己了，因为我之前我都是做产品的，他们做供应链管理和我之前的模式不太一样。所以在试用期内就很离开了，不想浪费他们的时间，这样对人家不好。我也是辞职以后再看机会的。离开后我还是很想去做亚洲企业，民企就更好。后来有一些猎头朋友就跟我提到LG的机会，刚好是亚洲企业，也是做同一个行业的，我觉得刚好可以弥补我想做亚洲企业的想法。 精英前程：对您来讲，事业做到是什么程度会比较满足？有没有想过什么时候会去过那种您理想中的半退休生活呢？Ray：我想将来我再去做一次民企。以五到十年的时间去把他做大，做强；这会是我退休前的最后一站。 精英前程：您有没想去创业呢？这个也是一种很大的挑战。Ray：我不想创业，民企也有CEO，我还是喜欢打工。 精英前程：现在很多中国的大民营企业的接班人问题，他们都在寻求专业的职业经理人的。您是非常有机会的。Ray：:我现在欧洲企业，美国企业，亚洲企业都做过了，再有民企我就完整了。然后退休就可以去做顾问和教书，因为各种阶段我都经历过，我再做顾问就有发言权了。 精英前程：作为职业经理人，你一般是通过什么方式学习提升自己的？Ray：我自己会看很多书和杂志，也跟很多人聊。我当时大学毕业以后就没有去念书了，我什么书都看，包括，政治，经济，历史，还有一些杂志。看书是帮助你奠定理论基础的，杂志是把最集中的信息给您。所以学习是职业经理人最重要的，要持续学习。 精英前程：Ray最后跟我们讲，其实成功与否的界定完全是看每个人自己的目标，没有什么定义就是说什么是成功的，什么是不成功的。每个人最重要的是自己想要什么，想付出什么，换回什么，人没有绝对的成功和不成功，关键是知道自己想要什么。

7、企业金字塔型管理模式大概是什么样的？

企业组织的金字塔型结构分为三种类型。
金字塔型结构
直线制　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能结构　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。