企业激励创新

1、为什么中小企业文化有利于激励创新

一个有效率的人，会创造奇迹的财富。
即使，不是最好的组织者、领导着。
这是我国个体户最多的事实。4000万家。公司只有150万家。
国法庄严国法尊严

2、如何激励企业技术创新

当今的趋势是由单项创新到综合创新(全方位创新)，个人创新转向群体创新。 作为一个企业应该如何创新呢?
首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。创新意识是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。
其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。
第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术需要资金和人力资源的支持。
第四，建立起恰当的激励机制，给员工一定的培训，并且有衡量绩效的制度。

3、何为技术创新?为推动企业技术创新,应建立怎样的激励机制?

转载
中小企业技术创新的内部激励机制
中小企业是我国经济中最活跃的生力军，但由于体制、规模、资源获取、政策支持和生存环境等问题的困扰，其技术创新和跨越的后天动力不足。因此，中小企业应建立恰当的技术创新激励机制，加速技术创新步伐，以提升竞争力。尽管影响中小企业技术创新的因素是多方面的，但关键在于中小企业本身。本文通过对激励主客体的分析，探讨中小企业技术创新内部激励机制的构建，并提出具有可行性的建议。 1 中小企业技术创新内部激励机制的涵义 中小企业一般是指从业人员较少、总资产较小、销售额较小的企业。根据原国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局四部门于2003年2月联合发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企[2003J143号)的标准，资产总额在4亿元以下，销售额在3亿元以下(零售业和住宿餐饮业为1．5亿元以下)，职工人数在2000人以下(建筑业和交通运输业3OOO人以下。住宿餐饮业800人以下，零售业500人以下，批发业200人以下)的企业为中小企业。 关于技术创新，有多种提法，参见阎军印的综述(阎军印等，2002)。在《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》(中发[1999]14号)中，对技术创新作了如下的解释：“技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。”可见技术创新既是一个技术范畴的概念，更是一个经济范畴的概念，是一个从新技术的研究开发到首次商业化应用的系统工程，强调科技与经济的紧密结合。技术创新的主体是企业，是企业内从事技术创新的人员。检验创新成功与否的最终标准是创新所实现的经济效益。 激励，“指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求目标而努力的过程。”(孙彤，1990)笔者认为，激励既有激发、鼓励之意，也有约束之意，也就是说，激励包括激发与约束两种相互对立统一的涵义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，对激励技术创新人员积极从事创新活动具有相辅相成的作用。 根据激励和机制的内含，我们可以概括出：中小企业技术创新内部激励机制是指中小企业激励主体(企业所有者和{或}企业管理者)与激励客体(企业技术创新人员)通过激励因素相互作用的方式。也就是中小企业的所有者和(或)管理者为了激励其技术创新人员进行技术创新而确立并执行的一种制度安排。 2 中小企业技术创新内部激励机制的激励主客体分析 2.1 激励主体分析 激励是激励主体与激励客体二者之间互动的过程。从广义上说，激励主体是企业，从狭义上说是企业的所有者和(或)管理者。在所有权与经营权分离的情况下，企业的管理者具有激励主体与激励客体的双重身份。一方面他们是激励制度的设计者(或参与者)，另一方面他们也可能是技术创新人员，因而也是激励客体，这就为设计有效的激励机制增加了复杂性，因为这里存在着所有者和管理者信息不对称带来的代理成本问题。在所有权与经营权统一 的情况下，激励主体对技术创新本身和技术创新人才重要性的认识程度，以及激励主体的素质对激励方式的选择影响很大。据统计，中小企业70％ 以上是私人企业(王珏，2004)，80％是家族企业(茅理翔，2004)，可见，我国的中小企业中民营家族企业占大多数，民营家族企业的所有权和经营权大多是统一的。企业主往往是自己创业，因此，其激励主体往往仍然具有双重性的特点。这种双重身份的特征，与前面所说的双重身份不同，不仅没有代理成本问题，而且由于企业主在一线打拼，对技术创新的激励问题感受更深。 与大型企业相比，中小企业在技术创新方面具有科技人员少、资金不足、以产品模仿创新为主，以及间断性与非系统性等特点。由于资金匮乏，急功近利，在进行高风险技术创新时缺乏技术创新的长期战略指导，企业往往一旦产品模仿成功，能够顺利生产出产品，就停止模仿创新，转而加速生产，至于如何重新设计工艺路线，如何改进产品，已是次要问题，甚至已不是企业该做的事了。这种模仿使得中小企业无法摆脱被动局面，严重制约企业的发展壮大。在构建技术创新激励机制时，必须能够使得企业密切关注市场动向，持续改进产品，同时也重视工艺方面的创新。企业所有者和(或)管理者必须意识到技术创新与技术创新人才的重要性，制定技术创新的战略，努力培育核心竞争力。激励机制必须能吸引并留住人才，为企业技术创新的全局服务。 2.2 激励客体分析 激励客体即激励的对象，是激励信息的接受者。技术创新是一个非常复杂，充满风险的系统工程。技术创新活动在企业内往往以研发项目的形式开展。美国的一家咨询公司在对很多研究开发部门的研究后指击，要顺利完成一个研发项目，需要六种人：创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者和协调者(R.G.Rhoades，E.Robertsand A.Fusfield，1978)。创新思想家具有专业特长，擅长解决问题，富有个性，是发明家，但创新思想的提出往往并不是某个人的事，而是小组共同努力的结果；技术看门人时刻关注企业外的技术发展动向，及时为研发部门提供信息；市场看门人的作用与技术看门人相似，但其提供的信息是市场信息、营销信息；项目拥护人为研发小组提供信誉保证，解决各种困难，此人声望高，是真正的企业家；项目管理者管理项目的日常事务；项目协调者为项目开发提供指导和信息，激励项目成员努力工作，帮助项目研发小组解决各种困难，是项目的“保护者”，一般来自企业的领导层。这六种关键角色的相对重要性会随着项目的进展有所变化，有些角色只在创新过程中的某个阶段比较重要。倘若在项目进行过程中的某个阶段缺乏重要角色，将会严重影响创新的成功率。在中小企业里，创业初期企业主往往既是项目拥护人， 又是项目协调者和管理者，同时还是技术人员。因而，企业应当尽快走出个别领导人统管一切的“能人阶段”，使企业高层决策者把精力主要放在企业战略决策中来，才有利于企业的发展壮大。 在构建激励机制时必须全面考虑这六种关键角色的激励问题。马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论和麦克莱兰的需要理论(罗宾斯，2005)为我们提供了一般情况下员工的需要模式，但由于激励客体在年龄、经历、心理能力、人格特质和价值观等方面的差异，每个激励客体都不尽相同。技术创新的关键人员往往是企业各部门的骨干。调查表明，这些人员相对普通员工而言，在受到信赖、拥有足够的工作独立性、得到感兴趣的工作、得到理解与正当的评价等方面的需求往往更加强烈(姜彦福等，1999)。不同的企业应当根据自身技术创新的战略和实施情况，在认真调查了解本企业技术创新关键人员的需要状况的基础上，要确定对其激励的具体目标、手段和机制。这里有个激励相容的问题，激励时必须努力实现两点：一是为创新人员提供对其而言是最大的效用满足感；二是以较小的成本取得尽可能大的激励效果。 3 中小企业技术创新内部激励机制分析 对创新员工的激励是一项系统工程，包括企业外部因素和企业内部因素，外部因素不在本论题的讨论范围。内部因素中最为重要的是产权制度、组织制度、管理制度和企业文化四个因素。这四个因素共同影响着技术创新，而技术创新也反作用于此四个因素；产权制度制约着组织制度和管理制度；企业文化与组织制度、管理制度是相互影响的。下面分别就这四个因素展开讨论。 3.1 构建明晰的产权 企业的产权制度决定创新成果所有权归属和谁是风险承担者，是企业技术创新激励机制的基石。产权清晰是现代企业制度的核心。我国中小企业大多属于民营家族企业，企业往往属于家族共有，当企业发展到一定程度时，容易出现“兄弟分家”现象，严重削弱企业技术创新的能力。技术创新充满风险，由于成本高，短期内对企业的利润影响很大，其带来的效益往往要较长时间才能体现。只有产权清晰了，所有者关注的是资产的长期报酬，才能有效避免短期行为，才能为企业的技术创新提供不绝的动力。 产权的确定使资产所有者与资产之间建立最直接的经济关系，资产所有者也就成为资产能否增值的最直接当事人。企业所有者应当明白技术创新的六种关键人员在企业中发挥极其重要的作用，如果这六种人流失，将严重影响企业的发展，甚至使其破产，因而必须想方设法吸引并留住这些创新人才。中小企业的资金一般相对匮乏，没有能力以重金吸引人才。股权激励是一个可供选择的办法。中小企业可以根据本企业的实际情况，在企业内部实施股份制度，吸引这六种关键人员人股。技术创新人员往往资本较少，可以考虑让其掌握的知识、技能人股，以充分调动创新主体的积极性。 3.2 构建有效的组织制度 技术创新最终要通过一定的组织制度来实现。企业是由一系列职能部门构成的经济组织，企业组织结构必然影响着技术创新的效率与成败。一方面，不同的组织结构以不同的方式影响技术创新活动；另一方面，不同的技术创新活动要求不同的组织结构。技术创新活动涉及多个职能部门，要求信息沟通渠道畅通，要求各部门协调一致。不同的组织结构对技术创新活动各有利弊，在进行组织结构设计时应结合本企业的实际情况，采取有机组织机构， 尽可能缩减组织层次，并适度分权。扁平化的组织，有利于技术创新的信息沟通；根据技术创新和创新人才的特点，进行适度的分权与授权，可以有效地调动技术创新人员的积极性和创新性，从而缩短技术创新从提出到实施的周期，使企业更好地把握商机。 技术创新活动是团队活动，需要发挥集体的力量，要求企业形成有效的创新团队。企业应当根据自身实际情况，调集创新人才组成团队。采取项目小组(或技术创新任务小组)的组织形式是组织技术创新的有效形式。由于中小企业研发能力和资金、人力资源的限制，在开展技术创新活动时，必须从企业实际出发，集中精力攻克少数关键项目，不能把摊子铺得太大，以致超出企业的承受能力。为了使几个项目并行不悖，充分发挥技术创新人员的作用，可以考虑设置矩阵组织结构。为了有效运行矩阵组织结构，企业应当明确相关人员的职责和权限，以防止出现“政出多门”现象。当然，还有其他类型的组织结构可以为中小企业的技术创新服务，企业应当设计适合本企业的组织结构，为技术创新提供有力的支持。 3.3 实施有效的管理制度 技术创新活动必须有良好的管理制度予以保障。企业应该推行以绩效为评判依据的多种分配制度，这样做可以激励包括技术创新人员在内的广大员工的积极性和创造性。但必须注意，技术创新的效益实现需要较长的时间，对技术创新人员进行绩效评价时，就必须根据项目进展情况进行评价。创新活动是团队活动，对创新人员进行个人绩效考核时，必须考虑团队绩效的因素。同时必须对创新关键人员个人能力予以充分的承认，并对他们的个人成就实行有差别的奖励。可以考虑在保障其基本收入的前提下，在项目筹备时就确定项目成功后创新关键人员将获得一定比例的项目分红。如果技术创新获得成功，并产生一个新的部门，可以让创新关键人员在新的部门担当重任，甚至占有一定股份，这样，技术创新活动便与他们的个人事业联系更加紧密。对创新关键人员进行精神激励时，应当运用好专业性奖励，以使他们在相应的专业团队中获得足够的地位和尊重。 随着科学技术的迅猛发展，知识更新速度也越来越快，创新关键人员也需要不断地吸取新思想和新知识。企业可以考虑对创新关键人员进行培训，这种培训，既有利于提高其创新能力，又能取得事业激励的效果。企业可以结合实际建立科学的培训体系，如企业和员工共同承担培养费用、制定相关合同以保证员工为企业服务等。 技术创新活动往往和企业现在的经营活动不完全一致，因此必须给予创新关键人员足够的自主权，使他们能够相对独立地开展创新工作。创新活动充满风险，其价值被发现往往需要跨越时期，因此。不应该急于求成，应允许创新活动的失败，努力给予创新者足够的支持。企业所有者和(或)管理者对创新人员的信任和大胆使用是一项重要的激励因素，可以使他们理解到自身的价值和所处的重要地位，从而调动创新的积极性。 中小企业大多是民营家族企业，民营家族企业具有很多优势，如机制灵活、委托代理成本较低、团队力量比较强等，但家族控制的企业，往往排斥人才。人才引不进，引进了也留不住，技术创新就难于实现。既要保持家族企业优势，又要避开其劣势，必须淡化家族制，建立现代家族制管理制度。企业主应当多让创新关键人员参与到企业的管理决策中来，尤其是在项目评估和技改规划方面，充分发挥他们作为专业人士的智囊作用，通过各种形式的“参与”激励，培养创新关键人员的主人翁意识和对企业的归属感。 激励包含激发与约束两种相互对立统一的含义。在构建管理制度时，合理有效的约束机制也是非常必要的。但约束决不是管死，而是对激发的行为加以规范，使其符合企业要求的方向。对技术创新人员的约束，主要是确立秩序、制定规划，以使他们的创新活动能够规范、有序地进行。 3.4 营造鼓励创新的企业文化 企业文化是企业成员普遍认可和遵循的价值观、行为规范和思维模式，是企业的灵魂，对技术创新具有非常重要的作用。企业文化具有自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善的功能。 富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功与否都给予奖励等。充满创新精神的组织文化具有如下特征：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果甚于手段、强调开发系统(罗宾斯，2005)。中小企业的企业文化具有浓厚的“老板文化”色彩，反映了关键领导者特定的价值观念和领导风格。关键领导者必须当好企业文化建设推动者这一角色，从实践中提炼出企业的核心价值观，以身作则，并敢于摈弃旧文化，发展新文化，不断推动企业的技术创新。人创造文化，文化塑造人，中小企业要想在技术上不断创新，就应当着力营造鼓励创新的组织文化。

4、鼓励企业创新税收措施有哪些

在国务院今年2月公布的实施国家中长期科学和技术发展规划纲要的60条配套政策中，税收激励措施共有8条之多。这8条税收激励措施具体是：
（一）加大对企业自主创新投入的所得税前抵扣力度。允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150%抵扣当年应纳税所得额。实际发生的技术开发费用当年抵扣不足部分，可按税法规定在5年内结转抵扣。企业提取的职工教育经费在计税工资总额2.5%以内的，可在企业所得税前扣除。研究制定促进产学研结合的税收政策。
（二）允许企业加速研究开发仪器设备折旧。企业用于研究开发的仪器和设备，单位价值在30万元以下的，可一次或分次摊入管理费，其中达到固定资产标准的应单独管理，但不提取折旧；单位价值在30万元以上的，可采取适当缩短固定资产折旧年限或加速折旧的政策。
（三）完善促进高新技术企业发展的税收政策。推进对高新技术企业实行增值税转型改革。国家高新技术产业开发区内新创办的高新技术企业经严格认定后，自获利年度起两年内免征所得税，两年后减按15%的税率征收企业所得税。继续完善鼓励高新技术产品出口的税收政策。完善高新技术企业计税工资所得税前扣除政策。
（四）支持企业加强自主创新能力建设。对符合国家规定条件的企业技术中心、国家工程（技术研究）中心等，进口规定范围内的科学研究和技术开发用品，免征进口关税和进口环节增值税；对承担国家重大科技专项、国家科技计划重点项目、国家重大技术装备研究开发项目和重大引进技术消化吸收再创新项目的企业进口国内不能生产的关键设备、原材料及零部件免征进口关税和进口环节增值税。
（五）完善促进转制科研机构发展的税收政策。对整体或部分企业化转制科研机构免征企业所得税、科研开发自用土地、房产的城镇土地使用税、房产税的政策到期后，根据实际需要加以完善，以增强其自主创新能力。
（六）支持创业风险投资企业的发展。对主要投资于中小高新技术企业的创业风险投资企业，实行投资收益税收减免或投资额按比例抵扣应纳税所得额等税收优惠政策。　
（七）扶持科技中介服务机构。对符合条件的科技企业孵化器、国家大学科技园自认定之日起，一定期限内免征营业税、所得税、房产税和城镇土地使用税。对其他符合条件的科技中介机构开展技术咨询和技术服务，研究制定必要的税收扶持政策。　
（八）鼓励社会资金捐赠创新活动。企事业单位、社会团体和个人，通过公益性的社会团体和国家机关向科技型中小企业技术创新基金和经国务院批准设立的其他激励企业自主创新的基金的捐赠，属于公益性捐赠，可按国家有关规定，在缴纳企业所得税和个人所得税时予以扣除。

5、如何有效地对创新型人才进行激励

转载以下资料供参考

激励创新型人才机制，应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。

1、报酬激励——侧重价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立面向未来的人力资源投资机制。

在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。

价值创造：首先进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。

价值评价：遵循2：8规律，承认20%的核心员工创造80%的企业价值。针对单个员工价值评价问题，应建立起知识型员工的关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准。

价值分配：根据2：8原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多元的价值分配形式，包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等，满足知识型员工的综合需求。具体做法：

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的。二是员工的薪资在内部具有公平性，外部具有竞争性。如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率；同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。如果企业内部报酬缺乏公平性，将造成优秀人才的流失和其他人的不满，对提高企业业绩将产生副激励作用。三是实行福利沉淀制度，留住人才。如国内某集团实行年薪沉淀制度，该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余的70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。五是管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、文化激励——自主与协作并存，以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带，造就学习型组织。

必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和和企业的凝聚力，“强化人力资源管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。这种企业文化设计的关键点在于：

●要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念，明确认识到知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；

●企业在竞争淘汰的基础上，为创新型员工提供公平合理的报酬水平，通过持续性的开发和培训活动，实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标；

●要求企业能够为创新型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度，并为知识型员工的发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

较之其他员工，创新型员工具有高智力、高学历的特点，他们有强烈的成就动机和多层次的需求，不仅希望提高生活待遇，改善工作条件，而且更希望获得理解和尊重，希望事业有成。因此，企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面，切实体现对员工价值的重视，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的忠诚度和归属感。同时由于当今时代，市场竞争十分激烈，市场机会转瞬即逝，企业必须具备快速的反应的能力，能针对复杂多变的外部环境果断决策，迅速采取行动。而任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率，这就要求企业建立一种“允许失败”的企业文化，形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境，而且有利于培养员工的凝聚力，发挥员工的聪明才智，为企业作出创造性贡献。

3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

围绕创新型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。企业迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激励员工的联合与协作努力，团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化。

（1）、创新型人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。创新型人才更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。

（2）、重视员工的个体成长和职业生涯设计

企业对待创新型员工不能“只使用、不培训”，“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将使创新型人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在创新性人才从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。知识更新的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术和知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等都认为人的需要有多种层次，激励员工就是要找出他们的特殊需要，并尽力为他们创造多种渠道的成才道路，达到激发员工积极性的效果。企业应重视创新性人才职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

（3）、转变领导作风，加强民主管理。由于受传统思想影响，加上领导任命方面的制度性缺陷，企业领导从某种程度上讲存在官本位思想和官僚主义的陋习。这样易使员工产生消极态度和对抗情绪，不利于人才潜能的发挥。创新型人才是企业智力资本的拥有者，这就决定了企业领导不能简单地把他们视为被领导者、被雇佣者；而应转变领导观念，通过合理授权，实施民主管理，与员工共进退。

4、工作激励——创造有意义的工作

随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。工作的范围变得更加宽泛了：工作更多是以工作团队、项目组的方式开展，工作的业绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对创新型员工的内在激励也是企业入力资源管理实践所关注的另一个重要问题。因此，工作规划、绩效评估、工作的职责范围、工作的业务流程都要进行相应的调整，新型的入力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变。工作的设定应更多的体现出“反应型组织”的色彩：创新型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。以增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作开始为创新型员工所青睐。工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间。

许多企业的实践证明，市场竞争不单纯是财力、物力的竞争，更重要的是创新型人才的竞争。企业要吸引和留住人才，就需要在激励创新型员工的过程中拓展思路。不仅要给予他们与贡献相对称的报酬，还要从加强精神激励、创造培训机会等方面进行多维化的激励，培养员工的组织归属感，激发员工的工作热情和创新精神，使企业在市场竞争中立于不败之地。

6、企业该如何激励具有创新思维的员工

根据提案数奖励奖金，同时一旦落实产生效益，根据效益不同给多少不同的奖金

7、如何培育企业创新文化，形成尊重创新，鼓励创新，勇于创新的内部氛围

10个培育创新文化的战略：
1.思想的多元化。保持工作场所的多元化对于产生大量独创想法来说至关重要。要想产生有创意的想法，很重要的一点就是从数量开始，而不是质量。所以跨国公司在多元化方面具有优势，因为它们能够从来自世界各地的员工那里获得各种各样的想法。
2.公开的交流。好的想法往往来自那些在一线工作、每天都和顾客打交道的员工。给所有层次的员工创造机会，倾听他们为新产品或服务提出自己的想法。据说维珍集团的每一个员工都能和老板理查德·布兰森直接沟通，讨论新的想法。
3.创造技能和知识。创造力是一种可以学会的能力。公司必须要有正式的员工学习和发展项目，发展个人和组织的创造力。虽然一些员工天生就比其他人有创造力，但是每个员工都应接受开发创造力的培训。
4.激励人的工作环境。办公室的设计应该在激发创造力和增进交流方面起到一定的作用。有创意的想法更有可能在一个更加随意的环境里、在与员工的交往过程中产生出来，而不是在董事会的会议上产生出来。有一个趋势是设立咖啡厅、游戏室或共同工作区来促进日常的合作。
5.信息的分享和管理。俗话说：“知识就是力量。”在公司内部共享信息和知识，员工们就能够以一种更为全面的方法来解决问题而不是就事论事。共享信息的另一个大好处是让员工们自己来承担责任。
6.支持冒风险。你必须创造一种氛围，让你的员工能够挑战传统的办事方法。这对于一些新加坡公司来说可能是一种挑战，因为它们的管理风格相对来说是一种家长制和集权制的风格。在一种逃避风险的氛围中工作的员工不大可能创造出突破性的产品或服务。
7.容忍失败。期待员工每次尝试都能成功的想法是幼稚的。多多练习，创造力才能越来越强。必须营造一种氛围，即不用担心创意想法失败后会受惩罚甚至被解雇。
8.合作和团队工作。一些大公司采取跨职能部门小组来完善创意的想法。组建一个由来自各个职能部门的员工组成的小组能够确保创意是均衡的。每一名员工都应该接受培训，明白如何成为一个有效的小组成员。
9.奖励创新。成功提出创意的员工必须得到承认和奖赏。物质奖励可以以奖金、升职或股票的形式出现。
10.更注重行动。企业的领导风格必须是锐意进取而不是打官腔。这有助于迅速决策。

8、如何进行员工激励机制的创新

在现有激励机制基础上，结合本企业业务特点和员工构成特点，针对不同层次的员专工，或据员工属对企业实际想要的协助制定个性化激励机制。如刚修完产假的女性员工允许提前下班，给她更多时间照顾新生儿，最大强度的提升其幸福感，从而提高企业归属感，增强企业主人翁意识，最终达到激励目的。
以上个人见解，仅供参考～

9、如何鼓励企业内部创新

营造良好的创新氛围
比如介绍企业最新的创新成果，让员工实实在在感受到创新就在自己身边。在企业举办创新论坛时，管理层也应该积极参与，不只是发表欢迎致辞，而是作为表率深入参与创新，让员工意识到创新的重要性，并积极将之落到实处。搭建网络交流平台，鼓励全员建言献策。
人是创新的主体
要把全员的创新潜能挖掘和释放出来，形成企业创新的整体实力，重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会，走出“创新是专家教授的事，普通人做不了”的认识误区。给员工提供针对性的培训学习机会，提高创新思维能力。
再好的创新，都需要技术的支撑
企业要与时俱进，结合自己的业务，引进新的技术，加大生产技术、产品技术、管理技术、信息技术等方面的支持力度。
建立好的奖惩机制
比如在非上市公司实施股权激励计划，增强员工的归属感和认同感，引入股权激励后，对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且更关注公司将来的价值创造能力。

10、政府为激励国有企业创新有哪些措施

当前对国有企业技术创新的激励主要采用经济激励、荣誉激励、和行政升迁激励。虽然有一部分企业已经推行年薪制、股权制、期权制等经济激励方式，开始重视经济激励的作用，但对于很多的国有企业经营者来说，行政上的提拔升迁仍是其极为看重的目标。同时，国有企业主管部门仍然保留了荣誉激励的手段，对一些业绩突出的技术创新人员授予“先进工作者”、“五一劳动奖章”等荣誉称号。理论和实践表明，这种由政府主管部门所实施的激励机制容易诱发员工的短期行为，偏离企业目标。